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Channel Fokus: Systemhaus der Zukunft

Systemhäuser brauchen Navigationskunst

| Autor: Wilfried Platten

Trügerische Idylle? Wie Systemhäuser sich auf die digitale Zukunft vorbereiten.
Trügerische Idylle? Wie Systemhäuser sich auf die digitale Zukunft vorbereiten. (Bild: © kroshanosha - stock.adobe.com)

Eigentlich täuscht das idyllische Bild. Denn neben der ruhigen See des tradierten Handels- und Projektgeschäfts lauern nicht nur die Untiefen sich ändernder Kundenanforderungen und neuer Geschäftsmodelle, sondern auch die Brandungswellen des Fachkräftemangels.

Wenn man über „Das Systemhaus der Zukunft“ spricht, muss vorab eines klargestellt werden: Auch in Zukunft wird es DAS Systemhaus nicht geben (siehe auch Kästen unten). Wir reden für den deutschen Markt der IT-Dienstleister weiterhin über eine große Vielfalt an Handels-, Service- und Beratungshäusern, die jedes für sich einen individuellen Mix aus diesen Komponenten kultivieren. Aber es gibt einige stabile, durchgängige Trends, die sich mehr oder weniger deutlich abzeichnen:

  • Der Trend zur Größe
  • Die zunehmende Spezialisierung mit Nischen-Positionierung (horizontal oder vertikal)
  • Die Digitalisierung als Innovations- treiber (intern und extern)
  • Managed Services als zunehmend beliebtes IT-Betriebsmodell
  • Der Fachkräftemangel als Problemkonstante und limitierender Faktor

Mit Bechtle und Computacenter haben sich „Systemhaus-Konzerne“ entwickelt, die in Europa die Umsatzschwelle von vier Milliarden Euro geknackt haben, oder wie Cancom die von einer Milliarde Euro in Deutschland und Österreich. In der Regel wurden diese ehrgeizigen Dimensionen primär durch anorganisches Wachstum, sprich durch Auf- und Zukäufe, erreicht. Zu den Haupttriebfedern zählen neben dem Trend zur schieren Größe die Erweiterung des Portfolios, die Erschließung neuer Lösungskompetenzen, Geschäftsfelder und Kundensegmente sowie immer häufiger die Gewinnung neuer, qualifizierter Mitarbeiter.

Nur die ganz Großen können (fast) alles

Die Auffächerung der Anforderungsprofile an die Kompetenzfelder zeigt sich exemplarisch in Veranstaltungen wie den kürzlich über die Bühne gegangenen Bechtle Competence Days in Neckarsulm. Die dort präsentierten Lösungen reichen vom tradierten Hard- und Software-Handelsgeschäft über Multi-Cloud-Szenarien bis hin zu KI-Anwendungen mit Virtual-Reality-Anbindung. Diese enorme Portfolio-Breite können nur die wenigsten IT-Dienstleister abbilden. Damit wird es für „leichtgewichtigere“ Systemhäuser immer schwerer, sich als „Full-Service-Provider“ zu positionieren. Diese Entwicklung führt zu einer wachsenden Kluft zwischen den IT-Dienstleistern.

Trotzdem verfügt der Markt über IT-Dienstleister wie beispielsweise Concat in Bensheim, Datagroup südlich von Stuttgart, Medialine in Bad Kreuznach, Profi AG in Darmstadt oder IT-Haus in Trier, die mit dreistelligen Millionenumsätzen das Rückgrat eines kerngesunden Systemhaus-Mittelstandes bilden.

Für sie stellt sich zunehmend die Frage nach, beziehungsweise die richtige Antwort auf eine stärkere Spezialisierung, so wie es SAP-, respektive ERP-Häuser schon lange vormachen. Denn sie sind als „schwere Brocken“ bereits zu groß, um potenzielle Übernahmekandidaten zu sein, andererseits sind sie in der Regel zu klein, um die ganze Bandbreite der IT-Anforderungsprofile großer Unternehmen und Konzerne beackern zu können.

Im Fadenkreuz der M&A-Aktivitäten der Top-Player tauchen eher Systemhäuser mit zweistelligen Millionenumsätzen im Jahr auf. Für diese stellt sich erst recht nicht die Frage, wie sie ihr Portfolio so ausweiten können, dass sie mit den Großen konkurrieren können, sondern wo sie ihre „ökonomische Nische“ finden.

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Das gilt auch für die kleinen mittelständischen Systemhäuser, die zwischen ein und neun Millionen Umsatz pro Jahr erlösen. Ein hervorragendes Beispiel für dieses „Spezialisten-Dasein“ ist Janztec. Die ehemalige Tochter der von ACP übernommenen Janz-IT hat sich an der Schnittstelle zwischen der IT-Welt und der industriellen Digitalisierung im Kontekt von Industrie 4.0 etabliert.

Viel zu verlieren – viel zu gewinnen

Bei der Ausrichtung der zukünftigen Aktivitäten stehen viele Systemhäuser vor einer paradoxen Situation: Den meisten geht es aktuell so gut wie nie – volle Auftragsbücher, überquellende Pipelines und vielversprechende neue Geschäftsfelder. Alles rosa also? Nicht ganz. Das tradierte Geschäft leidet unter dem grassierenden Fachkräftemangel (darauf kommen wir später), und am Horizont leuchten gravierende Veränderungen dieses bislang so glänzend laufenden Geschäftsmodells auf. Das dazugehörige Stichwort Digitale Transformation wird landauf-landab durchdekliniert.

Es klingt schon paradox: Einerseits ist die IT Treiber der Digitalisierung. Sie verändert die Geschäftsmodelle vieler Kunden und damit deren Anforderungen an Systemhäuser. Andererseits wird die IT-Branche auch von ihr getrieben. Und das in atemberaubendem Tempo. Wer seine Kunden bei der digitalen Transformation unterstützen will, der muss nicht nur das entsprechende Knowhow dafür haben, sondern diesen Prozess selbst erfolgreich durchlaufen: Er ist also quasi Arzt und Patient in einem. Denn Systemhäuser müssen nicht nur die notwendigen Kompetenzen aufbauen und sich entsprechend positionieren, sondern sind auch selbst Teil dieses Wandlungsprozesses, denn die Digitalisierung erfasst ja auch interne Prozesse und Strukturen.

Mit dem Siegeszug der Hyperscaler hat sich eine neue Systemhaus-Spezies herausgebildet: die Cloud Natives („born in the cloud“), die sich auf Cloud-Lösungen spezialisiert haben. Für Häuser wie Cloudpilot, Nordcloud oder TecRacer ist die beschriebene Umstellungsproblematik kein Thema, denn sie haben keine „Altlasten“ in Form tradierten Handels- oder Projektgeschäfts und beginnen tatsächlich auf der „Grünen Wiese“. Von der Vermarktung von Cloud-Ressourcen allein kann allerdings kein Systemhaus (über-)leben. Wo die wirklich lukrativen Erlösquellen liegen, beschreibt exemplarisch das AWS-Partnerprogramm: Es listet neben dem Reselling von AWS-Services die drei Säulen Systemintegration, Consulting und Managed Services auf.

Erfolgsrezept Managed Services

Für viele Auguren gelten die Managed Services als DAS Geschäfts- und Betriebsmodell der Zukunft, gerne auch als 3. Welle oder 3. Plattform tituliert. Und sie machen praktisch vor nichts halt. Acmeo-Chef Henning Meyer, einer der Vorreiter dieser Entwicklung, machte mich kürzlich auf das Berliner Systemhaus Kaemi aufmerksam, das Netzwerk-Ports als Managed Service anbietet: „Wir verkaufen keine Hardware mehr, ausschließlich Switches pro Port pro Monat als Managed Service“, so Kaemi-CEO Sven Launspach.

Fakt ist, dass es eine Menge guter Beispiele für den erfolgreichen Ein- und Umstieg gibt. Gerade für klein und mittelgroße Systemhäuser eröffnen sich hier neue, lukrative Betätigungsfelder. Da, von den erwähnten Ausnahmen abgesehen, praktisch niemand von Null anfängt, stellt sich am Anfang die generelle Frage: „Sukzessive Umgestaltung des Portfolios oder kompletter Umbau?“

Eine allgemeinverbindliche Antwort darauf gibt es nicht. Für beide Alternativen lassen sich erfolgreiche Beispiele ebenso anführen wie gescheiterte Fälle. Klar ist lediglich: Je kleiner das Systemhaus, desto eher ist ein radikaler Umstieg möglich. Je größer das Systemhaus und je umfangreicher das Handelsgeschäft ist, desto mehr verbietet er sich. Hier kommt nur der sukzessive Aufbau einer parallelen Managed Services Unit in Frage.

Der Cashflow ändert sich beim Geschäft mit Managed Services dramatisch: Statt Projekterlösen und Technikerstunden sind jetzt Dauerschuldverhältnisse mit wiederkehrenden Einnahmen die Regel. Kunden zahlen für IT-Services per monatlicher Rate, so wie Handynutzer für ihren Provider-Vertrag. Kritisch kann das in der Umstellungsphase werden, wenn ausbleibende Projekterlöse eine Überbrückungsfinanzierung notwendig machen. Dafür muss ein Systemhaus-Chef nicht mehr unbedingt einen Termin mit seiner Hausbank machen. Einige große Distributoren bieten mittlerweile entsprechende Finanzdienstleistungen an, um Deckungslücken prophylaktisch abzufedern.

Managed Services sind nur mit einem hohen Automatisierungsgrad erfolgreich zu betreiben. Das widerspricht fundamental dem herkömmlichen „Zeit gegen Geld“-Modell, bei dem möglichst viele anrechenbare Technikerstunden für Umsätze sorgen. Zu glauben, Managed Services ließen sich mit vorhandenen Bordmittel nebenbei aufbauen, verbietet sich von daher. Die für den Aufbau notwendigen Anlauf-Investitionen betreffen dabei nicht nur die internen Systeme und Prozesse sondern auch die „Mitnahme“ von Kunden und Mitarbeitern.

Tue Gutes – und rede darüber

Die externe Kommunikation mit Kunden und die interne Kommunikation mit Mitarbeitern ist eine häufig übersehene, oder gar vergessene Aufgabe im Lastenheft. Einerseits müssen die bestehenden Kunden behutsam an das Thema Managed Services herangeführt werden, sofern sie nicht von sich aus danach fragen. Andererseits können sich mit dem Ein- oder Umstieg auf Managed Services neue potenzielle Kundensegmente eröffnen. Eine Chance, die genutzt werden sollte.

Ein nicht zu unterschätzendes Konfliktfeld bei der Hinwendung zu Managed Services ist der dadurch ausgelöste „interne Kulturschock“. Für Mitarbeiter, die jahrelang auf die „Produktion“ möglichst vieler abrechenbarer Arbeitsstunden für die Kunden getrimmt wurden, ist es nur schwer zu vermitteln, dass plötzlich gerade in deren Vermeidung durch höhere Automatisierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Geschäft mit Managed Services liegen soll. Ein solcher mentaler Umstellungsprozess dauert Monate und muss wesentlicher Teil der Umbaumaßnahmen sein.

Andererseits liegt in dem mit der erfolgreichen Vermarktung von Managed Services verbundenen Automatisierungsdruck auch eine große Chance, mit den chronisch knappen Personalressourcen effizienter umzugehen. Denn während Kapital reichlich vorhanden und günstig zu bekommen ist, kämpft (nicht nur) die IT-Branche seit Jahren mit dem grassierenden Fachkräftemangel.

Nach Bitkom-Erhebungen werden zum Jahresende in IT, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik (nebenbei bemerkt mittlerweile die größte Branche in Deutschland) 1.174.000 Menschen beschäftigt sein. Das entspricht einem Plus von 40.000 Jobs und einem Anstieg um 3,5 Prozent im Vergleich zu 2018. Während die Unterhaltungselektronik weiter schrumpft, glänzt die IT als Wachstumstreiber „Die Geschäfte von Software-Häusern und IT-Dienstleistern laufen besonders gut. In diesen Bereichen entstehen mit Abstand die meisten Jobs“, so Bitkom-Präsident Achim Berg. Alleine 2018 hat die ITK-Branche 36.000 zusätzliche Stellen geschaffen.

Bei der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter hakt es jedoch gewaltig: „In der Bitkom-Branche sind in den vergangenen fünf Jahren mehr als 150.000 Jobs entstanden“, beziffert Berg die aktuelle Situation. Zusätzlich zu dem schon jetzt nicht komplett abdeckbaren Bedarf werden danach neue Lücken in der Personalbedarfsdeckung dazukommen: „Die Job-Bilanz könnte noch besser aussehen, gäbe es ausreichend Fachkräfte. In Zukunft wird sich dieses Problem weiter zuspitzen.“ Ende des Jahres waren laut Bitkom-Statistik 82.000 Stellen für IT-Experten unbesetzt. 2017 waren es „nur“ 55.000 – ein Anstieg um satte 49 Prozent innerhalb eines Jahres.

Wo sind die guten Köpfe?

Der Markt für gute IT-ler ähnelt einer einsamen Provinz-Fußgängerzone zur Geisterstunde. Der Fachkräftemangel tangiert als limitierende Faktor sowohl das laufende Geschäft als auch die Wachstumsmöglichkeiten. Zudem erschwert er den Aufbau neuer Geschäftsoptionen. „Aufgrund der Vielzahl an Beratungsansätzen, kämpft auch das Systemhaus um kluge Köpfe. Die Personalsuche und -fluktuation wird auch aufgrund der Wettbewerbssituation zu großen Herstellern auch in Zukunft nicht einfacher werden“, beschreibt Dirk Henniges, Geschäftsführer der Compass Gruppe, die angespannte Lage.

„Die richtigen Menschen mit den richtigen Skills an Bord zu bekommen und zu halten, ist die größte Herausforderung für die gesamte IT-Branche. Schon seit längerem konkurrieren wir nicht mehr nur untereinander um die besten Köpfe, sondern auch zunehmend mit den IT-Abteilungen der Anwenderunternehmen. Aber nur, wer die richtigen Menschen an Bord hat, kann auf neue Technologien und veränderte Anforderungen der Kunden reagieren“, fasst Computacenter-Chef Reiner Louis die Problematik treffend zusammen. Und als sei das alles noch nicht genug, sieht Synaxon-Chef Frank Roebers neue Hürden am Horizont: „Die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter werden erheblich steigen.“

Insider und Betroffene berichten über zunehmend aggressive „Abwerbeversuche“ und „Rekrutierungsmethoden“ nicht nur innerhalb der Branche, sondern übergreifend zwischen Herstellern, Distributoren, Dienstleistern und Kundenunternehmen. Da wird dann auch schon mal, wie etwa im Fall der Concat-Tochter Atima, die komplette Belegschaft weggekauft. Für die Muttergesellschaft bleibt, wie bei einem geschlüpften Schmetterling, nur die leere Hülle zurück.

Um der Brisanz und Vielschichtigkeit dieses Themas gerecht zu werden, kümmern wir uns um Konzepte, Initiativen und Ansätze zur Lösung dieses Problems gesondert in einem eigenen Channel Fokus in der Ausgabe 11 (Erscheinungstermin 17.6.2019).

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