IT-BUSINESS-Roundtable

Systemhäuser im Nebel der Cloud

| Redakteur: Dr. Stefan Riedl

Auf dem Roundtable ging die Post ab. Das Who ist who der Cloud-Branche debattierte über Wertschöpfungsmöglichkeiten der Systemhäuser in der Cloud-Ära.
Auf dem Roundtable ging die Post ab. Das Who ist who der Cloud-Branche debattierte über Wertschöpfungsmöglichkeiten der Systemhäuser in der Cloud-Ära. (Bild: IT-BUSINESS)

Cloud Computing ist eine „disruptive Technologie“, die so manches bestehende Produkt, die eine oder andere Dienstleistung, auf jeden Fall aber Bereitstellungs­methoden auf lange Sicht verdrängen wird. Auf einem Roundtable sprachen wichtige Akteure der Cloud-Branche über die absehbaren Folgen für Systemhäuser.

Microsoft ist ein gutes Beispiel für die disruptiven Impulse, mit der Cloud-Technologie die Informationstechnologie regelrecht neu strukturiert: Produktseitig wird bei „Microsoft 365“ eine Windows-10-Lizenz als Betriebssystem-Grundlage mit einem Office- sowie einem Sicherheits- und einer Mobile-Management-Lösung gebündelt und über die Cloud zur Verfügung gestellt. Abgerechnet wird pro Arbeitsplatz und Monat. Für Updates ist der Hersteller zuständig. Unternehmensseitig hat die tiefgreifende Cloud-Agenda für Microsoft-Mitarbeiter ihre Schattenseiten in Form von wegfallenden Jobs. Und auf IT-Channel-Ebene gilt einmal mehr: Das Geschäft mit Services in der Cloud-Ära läuft anders als das klassische Lizenz- und On-Premises-Geschäft.

Bei IT-BUSINESS trafen sich langjährige Channel-­Akteure aus der Hersteller- und Distributions-Riege, um am Roundtable (der eigentlich U-förmig war) über derlei Veränderungen zu debattieren.

Was zählt beim Endkunden?

Joachim Guth, Manager Channel Sales, Arrow ECS
Joachim Guth, Manager Channel Sales, Arrow ECS (Bild: IT-BUSINESS)

Joachim Guth, Manager Channel Sales, Arrow ECS stellt eine ketzerische Überlegung aus Endkundenperspektive voran: Ihm, dem Endkunden, sei die Technik doch im Prinzip egal. Im As-a-Service-Zeitalter heißt es vielmehr: „Das ist der Service, den ich brauche, mach mir einen Preis.“ Oder anders formuliert: Der Endkunde will die Komplexität rausnehmen. Er will, dass die Service Level Agreements eingehalten werden und die Performance stimmt. „Der gebuchte Service muss erbracht werden; der Preis muss stimmig sein – das ist dem Kunden wichtig. Die Technik dahinter interessiert in dem Moment doch gar nicht mehr“ postuliert Guth und erntet dafür Zuspruch und Widerspruch aus der versammelten Runde.

Die relativierende Kraft des Preises

Udo Schillings, Leitung Marketing Herstellermanagement, Acmeo
Udo Schillings, Leitung Marketing Herstellermanagement, Acmeo (Bild: IT-BUSINESS)

Udo Schillings, Leitung Marketing Herstellermanagement, Acmeo, setzt dem entgegen, dass das sehr schwarzweiß gezeichnet sei, auch wenn er ihm grundsätzlich zustimme. „Das Budget ist aus ­Endkundensicht ein treibender Faktor und je mehr `managed´ ich da reinpacke, desto teurer wird die Geschichte“, so Schillings. Daher würden sich Zielkonflikte ergeben: „Wo fängt der Minimalservice an, den ich brauche und wo hört es auf, in Hinblick auf die Frage: Was bin ich bereit dafür zu zahlen.“ Diese und andere Abwägungen würden den den Kunden bewegen und das Problem sei daher ein multidimensionales.

Es gebe zwar immer eine Idealvorstellung im ersten Gespräch mit dem Kunden, aber dann werde austariert. Anfängliche Aussagen des Kunden wie: „Ich will das außer Haus haben, keinen Admin mehr damit beschäftigen; ich will eigentlich nichts mehr damit zu tun haben“, relativieren sich laut dem Acmeo-Manager schnell mit der ersten Beispielrechnung: „Das kostet Dich für Service X pro User und Monat 350 Euro.“ Stellt der Kunde dann fest, dass er 200 User hat, wird nach einer Multiplikation zwangsläufig abgespeckt. „Dann werden interne Ressourcen wieder ins Feld geführt. Das Service-Level gleicht sich dem Budget an und dann geht es erst los“, beschreibt Schillings.

Martin Haas, Business Development Manager Virtualisierung, Avnet
Martin Haas, Business Development Manager Virtualisierung, Avnet (Bild: IT-BUSINESS)

Der entscheidende Punkt ist für Martin Haas, Business Development Manager Virtualisierung bei Avnet, folgende Fragestellung: „Was will der Kunde denn erreichen?“ Daher müsse man ihn ernsthaft fragen: „Warum willst Du denn in die Cloud gehen; was sind Deine Beweggründe?“ Ausgehend davon könne man dann ausloten: „Für Dich wäre dies oder jenes ein gutes Szenario.“ Preis, Organisation und Infrastruktur spiele bei den Überlegungen ebenfalls eine Rolle. Und: „Eine Cloud-Strategie umfasst die Frage, welche Services in eine Managed, eine Public und eine Hybrid-Cloud überführt werden sollten. Auf das Gesamtkonzept kommt es an“, so Haas.

Der Wert von Beratung zu komplexen Themen

Schillings hebt die Rolle der SLAs (Service Level Agreements) im praktischen Cloud-Business hervor und nennt andere Wertschöpfungselemente im Channel: „Wie schaffe ich für meinen Kunden das optimale Service Level, welche Leistungen bleiben intern, welche gehen nach draußen. In diesen Fragen zu beraten, ist letztendlich die Aufgabe des Systemhauses.“ Schließlich verkaufen Systemhäuser tendenziell immer weniger zu installierende Einzelprodukte (beispielsweise Antivirus), sondern vielmehr Endpoint-Security, mit allem, was dazu gehört. „Wir könnten aber auch genauso gut von Backup sprechen oder von was auch immer. Das Systemhaus managed die komplette Infrastruktur inklusive Server, Monitore, Risk-Management, alles, was da reinfällt. Und zwar unabhängig davon, wo die Server und andere Hardware physikalisch stehen“, bringt es Schillings auf den Punkt. Entweder habe das Systemhaus seine Verträge mit Colocation-Anbietern oder es hält eigene Ressourcen bereit. „Eine seiner Kernaufgaben [des Resellers] ist jedenfalls, das Puzzle für seine Kunden individuell zusammenzusetzen und das Ganze dann zu einem Betrag X pro Jahr oder Monat anzubieten.“ Bei der dahinterstehenden Pay-per-Use-Thematik sind die Verträge mit Managed Service Providern zwar oft kurzfristig kündbar, laufen in der Regel aber länger, beispielsweise über drei bis fünf Jahre, weiß der Manager zu berichten.

Gefordert vs. sinnvoll

Danijela Kirsch, Direktor Sales, Globalways
Danijela Kirsch, Direktor Sales, Globalways (Bild: IT-BUSINESS)

Danijela Kirsch, die zum Zeitpunkt des Roundtables bei Vodafone arbeitete, aber inzwischen als Direktor Sales bei Globalways tätig ist, betont den Gegensatz bei der Fragestellung, was der Kunde will und was sinnvoll wäre. Sinnvoll sei eben häufig, sich von gegebenen, rein monolithischen Strukturen zu verabschieden. Denn wenn man sich nicht jetzt eine intelligente Hard- und Software-Struktur anschafft, habe man in fünf Jahren verloren. „Heute ist die Zeit, in der sich Kunden auf ihr Kerngeschäft konzentrieren müssen. Außerdem fehlt oft das Geld“, so Kirsch. „Daher braucht es intelligente Antworten. Und die liegen eben häufig darin, sich umzuschauen, was es an Services gibt.“ Hinzu komme folgendes: Heutzutage haben fast alle Unternehmen ihr kleines internes Startup: „Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, das in der Automobilindustrie tätig ist und Steuerungssysteme herstellt. Brauchen wir in fünf Jahren noch genau solche Steuerungssysteme? Vielleicht nicht.“ Daher müssen Unternehmen laufend etwas Neues erfinden. Und dafür braucht es flexible IT-Strukturen. Viele Unternehmen nutzen die Public Cloud für neue Welten, die sie intern etablieren, führt die Managerin aus.

Den Reiz der Einfachheit erhalten

Holger Nicolay, Business Development Manager, Interxion
Holger Nicolay, Business Development Manager, Interxion (Bild: IT-BUSINESS)

Holger Nicolay ist Business Development Manager bei Interxion. Die treibende Kraft hinter Cloud-Technologien verortet er in der Tatsache, „dass Unternehmen die Public Cloud deswegen nutzen, weil das so schön einfach [erklärt] ist.“ Im Public-Cloud-Geschäft könne man einfach sagen: Lieber Kunde, Du musst im Prinzip anhand dieser Matrix aufzeigen, welche Service-Komponenten Du zu welchem Service-Level haben willst. „Und dann kommt unten ein Preis raus.“ Dabei könne man auf Seiten der Anbieter sinnvolle Bundles erstellen oder völlig modular vorgehen. Beim Geschäft mit Services zähle der Service-Gedanke: „Du kannst buchen und musst Dir keine Sorgen mehr machen – ich denke schon, dass das Cloud-Geschäft davon lebt.“ Daher müsse es die Branche hinbekommen, dass dieser Reiz, diese Transparenz, erhalten bleibt, auch wenn IT nach wie vor in der Gesamtschau komplex ist, fordert er. „Sonst wird der Kunde immer zögern, oder er geht zu dem vermeintlich einfachsten und wundert sich, wenn es dann nicht klappt, weil nicht alles berücksichtigt wurde.“

Von Office 365 und elektrischen Garagentoren

Joachim Guth greift diesen Gedanken auf: „Jemand hat mal im Kundengespräch gesagt: Ihr denkt alle viel zu kompliziert. Fangt als Systemhaus zum Einstieg erst mal mit einem kleinen, einfachen Service an.“ Das könnte beispielsweise Office 365 sein. „Kommt dem Kunden nicht gleich mit einem komplexen Big Picture, denn sonst verschreckt ihr die Leute nur. Ist dieser Einstieg mal geschafft, lassen sich weitere Schritte gehen.“ Es gebe derzeit viele komplexe neue Themen, in die der Channel erst rein finden muss. Mit der Cloud und dem As-a-Service-Gedanken gehe beispielsweise auch das Internet der Dinge einher, in das reingewachsen werden muss: „Mir fällt als Beispiel ein elektrisches Garagentor ein, das jemand per Web gesteuert hat, dann fing er das nächste experimentelle Projekt an und ließ Pflanzen automatisiert gießen, indem Daten gesammelt wurden. Das Projekt wurde erweitert und zuletzt eine ganze Reihe an Pflanzen auf Basis von Sensordaten automatisiert gegossen.“ Am Ende stand ein automatisch gesteuertes Gewächshaus, bei dem der Gießroboterarm immer nur noch an die Pflanze gefahren ist, die laut Sensoren Wasser brauchten. „Anhand dieses Beispiels erklärt er [der neue Experte in Sachen Internet der Dinge] auch immer, welcher Ansatz hinter dem Services-Gedanken eigentlich technisch steht und seine Kunden verstehen es.“

Eine Frage der Positionierung

René Claus, Business Development Manager MSP, ESET
René Claus, Business Development Manager MSP, ESET (Bild: IT-BUSINESS)

„Inzwischen kommt es ja bereits zu einer Spezialisierung im Service-Bereich“, ergänzt René Claus, Business Development Manager MSP, ESET: „Es gibt dann vom Ansatz her keinen Full-Service mehr, sondern die Systemhäuser fragen sich, was ihre Kernkompetenzen in dem Umfeld sind und welche Services sie vor diesem Hintergrund übernehmen, beziehungsweise welche sie abgeben.“ Die Frage lautet im Systemhausumfeld laut Claus vielerorts: „Wo möchte ich mich denn positionieren und dementsprechend werden dann die entsprechenden Produkte oder Services beim Hersteller eingekauft.“

Fachkompetenz in die Zukunft bringen

Dirk-Jan Bösinger, Business Development Manager, BU Storage, Arrow ECS
Dirk-Jan Bösinger, Business Development Manager, BU Storage, Arrow ECS (Bild: IT-BUSINESS)

Dirk-Jan Bösinger, Business Development Manager, BU Storage, Arrow ECS, schildert seinen Eindruck vom Status quo im Systemhausumfeld folgendermaßen: „Eigentlich geht es gerade bei vielen Systemhäusern einen Schritt zurück. Sie fragen sich: Was haben wir in der Vergangenheit gemacht und wie übertragen wir das in die Zukunft?“ Je nach Skillset handelt es sich beispielsweise um Spezialisten für CRM-, ERP- oder SAP-Software oder für Netzwerke oder ähnliches. Geschäft also, welches vor allem vor Ort stattgefunden hat. „Aber jetzt ist der Markt auf dem Sprung in eine Zeit, in der ­Komponenten eben nicht mehr nur lokal stehen, sondern eben aus der Private-, der Public- oder der Hybrid-Cloud betrieben werden können.“ Die „Challenge“ bleibe aber immer dieselbe, so Bösinger. Nur würden sich die Vorzeichen ändern. „Wo findet sich der Channel in der Zukunft wieder? Welche Komponenten aus dem Wissen, das sich das Systemhaus die letzten 20 oder 30 Jahre aufgebaut hat, kann es in Zukunft noch so einbringen, wie es bislang gewohnte Praxis war?“ Immerhin wird ja weiterhin Kompetenz für – sagen wir SAP, Navision und solche Produkte gebraucht – stellt der Arrow-ECS-Manager fest.

Schnelligkeit und Flexibilität

Letztendlich will der Kunde im As-a-Service-Zeit­alter seine IT schneller im Einsatz haben und fordert: „Mein Anbieter muss flexibler auf Marktgegebenheiten eingehen – eine SAP-Einführung darf in ­Zukunft keine fünf Jahre mehr dauern – weil sonst ist das Unternehmen nach Einführung unter Umständen nicht mehr da“, so Bösinger. „Was hält die Kundenbeziehung des Resellers am Leben? Was ist der Business-Antrieb einer Firma, in Software zu investieren?“, fragt der Manager rhetorisch in die Runde und antwortet: „Das sind die alten Themen: Besser produzieren, Kosten sparen, flexibler sein und Produkte schneller ausrollen.“ Ein Modell mit Outsourcing und Colocation funktioniert und kann helfen, wenn sich das Systemhaus die besten Stücke aus den neuen Möglichkeiten herauszieht.

Wer entscheidet über das IT-Budget?

Martin Haas schlägt in dieselbe Kerbe und will mit zwei Zahlen verdeutlichen, dass es immer mehr um Geschäftsnutzen geht: „Vor fünf Jahren wurden von den IT-Budgets über den Daumen gepeilt etwa 60 Prozent von der IT-Abteilung ausgegeben und entschieden wofür es ausgegeben wird. Heute liegt die Entscheidung darüber bei unter 30 Prozent in den Händen der IT-Abteilung. Über 70 Prozent des IT-Budgets wird inzwischen also nicht mehr von der IT-Abteilung ausgegeben, sondern von den Fachabteilungen.“ Entscheidend für das Systemhaus sei es daher inzwischen, Fachabteilungen von dem Geschäftsnutzen zu überzeugen. „Dann werden sie auch gewinnen, egal, ob sie Managed Services oder Public oder was auch immer anbieten.“

So gesehen ändert sich zwar Art und Weise des Wirtschaftens im Systemhausumfeld, nicht aber die Wertschöpfung an sich, nämlich den Geschäftsnutzen beim Kunden zu steigern. Wenn Wertschöpfungsmöglichkeiten durch die Cloud an bestimmten Stellen wie Wartung oder Handelsmarge wegbricht oder verändert wird, muss womöglich an anderer Stelle wie bei Beratungs- und Schulungsdiensten anders kalkuliert werden, damit die wirtschaftliche Gesamtrechnung des Systemhauses „im Nebel der Cloud“ wieder aufgeht.

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