Beratung statt Vertrieb PCO bereitet sich auf die digitale Zukunft vor

Autor: Michael Hase

Transformation bedeutet für PCO mehr als die Umstellung des Geschäfts auf Managed Services. Das Osnabrücker Systemhaus hat auch Organisation, Hierarchien und Provisionsmodelle in Frage gestellt. Obendrein haben die Niedersachsen ihre Vertriebsabteilung aufgelöst.

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Die Digitalisierung verändert hierarchische Beziehungen und Organisationsstrukturen in Unternehmen.
Die Digitalisierung verändert hierarchische Beziehungen und Organisationsstrukturen in Unternehmen.
(Bild: denisismagilov - stock.adobe.com)

IT-Geschäft fängt nicht mehr damit an, dass der Kunde ein paar Einheiten Blech bestellt. Und es hört nicht damit auf, wenn das Systemhaus die Produkte bei ihm ­angeschlossen und eingerichtet hat. Für PCO aus Osnabrück beginnt die Beschäftigung mit dem Kunden früher, und sie bleibt, wenn alles gut läuft, ein andauernder Prozess. So begleiten die Niedersachsen etwa 250 mittelständische Unternehmen von der Analyse und Beratung über die Lösungsentwicklung und Implementierung bis zum laufenden Betrieb. „Wir sind heute kein Systemhaus mehr“, fasst Frank Hölscher, Geschäftsführer des ITK-Spezialisten, zusammen.

Frank Hölscher, Geschäftsführer bei PCO, richtet die Organisation am Kundenbedarf aus.
Frank Hölscher, Geschäftsführer bei PCO, richtet die Organisation am Kundenbedarf aus.
(Bild: PCO)

Natürlich hat PCO lange Zeit vor allem Server, PCs, Storage und Netzwerkequipment verkauft und in die Systemlandschaft von Kunden integriert. In gewissem Umfang tun die IT-Profis das immer noch. Aber die Gewichte haben sich verschoben. Zum ­Gesamtgeschäft tragen Managed Services inzwischen einen wesentlichen Anteil bei, und der wird konsequent ausgebaut. ­Besonders stark wächst Hölscher zufolge die Nachfrage nach Dienstleistungen zur Abwehr von Cyberbedrohungen. PCO hat dazu unter anderem ein Security Operations Center (SOC) aufgebaut, das den Datenverkehr der Kunden rund um die Uhr überwacht. Managed Infrastructure Services, Information Security sowie Cloud und Modern Workplace bilden die drei Cluster, in die das Unternehmen sein Leistungsspektrum gliedert.

Ausgangspunkt bei Kunden ist für PCO deren akuter Technologiebedarf, der sich in der Regel aus ihrem Geschäftsmodell und den Spezifika ihrer Branche ergibt. „Wir denken nicht in Silos“, skizziert der Geschäftsführer den Ansatz. „Vielmehr richten wir unsere Wertschöpfung an den Anforderungen der Kunden aus.“ Auf der Grundlage eines Verständnisses für geschäftliche und logistische Prozesse wählt der Dienstleister für die jeweilige Aufgabenstellung die geeigneten Technologiekomponenten aus und verbindet sie zu einer Lösung. Und die wird in vielen Fällen nicht verkauft, sondern in einem Mietmodell bereitgestellt. Unternehmen wollen IT nutzen, aber nicht mehr unbedingt besitzen, beobachtet Hölscher. „PCO versteht sich heute als Berater mittelständischer Unternehmen, der ihnen werthaltige Managed Services anbietet.“

Erfolg ist eine Teamleistung

Die Transformation vom Systemhaus zum MSP, die Umstellung vom klassischen ­IT-Vertrieb auf nachhaltig-wiederkehrendes Geschäft bedeutet für PCO eine tiefer gehende Metamorphose, die sowohl die Organisation als auch die Kultur verändert. Wenn das Unternehmen seinen Kunden ­dabei helfen will, dass IT für sie in einer ­zunehmend digitalisierten Wirtschaft zum Erfolgsfaktor wird, muss es selbst agiler werden. Der Dienstleister hat daher klassisch-hierarchische Strukturen aufgelöst und die Grenzen zwischen den Abteilungen durchlässiger gemacht, wie Hölscher berichtet. Im Zuge dessen wurden etwa individuelle Provisionsvereinbarungen gestrichen, soweit die Arbeitsverträge das zuließen. „Erfolge sind nie die Erfolge Einzelner“, ist der Manager überzeugt. „Dahinter steht ­immer eine Teamleistung.“

Nicht zuletzt haben die Osnabrücker ihre Sales-Abteilung aufgelöst. Wozu brauchen sie dann aber noch einen Vertriebschef? Erst im Mai hat das Unternehmen den Profi Markus Karli, bis dahin leitender Channel-Manager beim Bremer Hersteller Igel, als Director Sales verpflichtet. „In dieser Funktion bin ich nicht Vertriebsleiter, sondern zeichne dafür verantwortlich, dass unser Sales-Prozess über alle Teams hinweg ganzheitlich funktioniert“, präzisiert er. Nach der Streichung der Vertriebseinheit hat PCO die Mitarbeiter auf die fachlichen Teams aufgeteilt und ihnen tieferes Wissen auf einzelnen Technologiefeldern vermittelt. Ihre Aufgabe ist es nun nicht mehr, das gesamte Leistungsspektrum des Service Providers zu vertreten. Stattdessen sollen sie Kunden auf Gebieten wie Cloud, Security oder Workplace eingehend beraten.

„Kein IT-Entscheider hat heute noch Zeit, einem Key Account Manager ­zuzuhören, der ihm mit einem Bauchladen das gesamte Portfolio seines Systemhauses vorstellt“, führt Karli aus. Dagegen seien die Fachvertriebler von PCO in der Lage, auf Augenhöhe mit den ­Experten von Unternehmen über deren konkreten Bedarf zu sprechen. „Wir haben erkannt, dass wir Kunden schon an der Vertriebsschnittstelle mit unserem Knowhow einen Mehrwert liefern müssen“, ergänzt Hölscher. Allerdings wollten nicht alle Mitarbeiter den neuen Kurs mitgehen. Einige Vertriebler sind daher inzwischen ausgeschieden. Umgekehrt gewann PCO aber Mitarbeiter hinzu, die zuvor bei Wettbewerbern tätig waren und sich gerade durch die Reformen angezogen fühlten. Der Geschäftsführer hält die Einschnitte für notwendig, damit das Unternehmen zukunftsfähig bleibt.

Enge Bande mit Hellmann Logistics

Die IT-Experten unterhalten Kundenbeziehungen zu etwa 3.000 Unternehmen, von denen sie, wie erwähnt, 250 enger betreuen. Ihre Kunden stammen aus verschiedenen Branchen wie Fertigung, Gesundheitswesen, Handel, Medien oder Pharma. Dass das Systemhaus traditionell eine Affinität zu Transport und ­Logistik hat, erklärt sich aus ­seinen Wurzeln. Als Personal Computer Organisation wurde es 1984 von Klaus Hellmann, Gesellschafter von Hellmann Worldwide Logistics, gegründet und gehörte 33 Jahre zur Osnabrücker Unternehmensgruppe, die zuletzt mit 10.600 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro erzielte. Seit 2017 organisatorisch eigenständig, erbringt PCO weiterhin Dienstleistungen für den Logistikkonzern. Die drei Buchstaben stehen inzwischen für People, Cooperation, Optimum.

Markus Karli, ehemals Channel-Manager bei Igel, kümmert sich bei PCO seit Mai um die Verzahnung von Vertrieb und Fachteams.
Markus Karli, ehemals Channel-Manager bei Igel, kümmert sich bei PCO seit Mai um die Verzahnung von Vertrieb und Fachteams.
(Bild: PCO)

Mit rund 150 Mitarbeitern deckt der Service Provider ein relativ breites Spektrum an Technologien und Herstellern ab. Zu den wichtigsten Anbietern im Portfolio gehören Check Point, Cisco, Citrix, Fortinet, HP, HPE, Igel, Lenovo, Microsoft, Trend Micro und ­VMware. Über die Allianzen mit Herstellern hinaus unterhalten die Niedersachsen ein weitverzweigtes Ökosystem, in dem sie mit etlichen Partnern zusammenarbeiten, sowohl interdisziplinär mit Beratungshäusern und anderen Spezialisten als auch mit ihresgleichen. So zählt das Unternehmen zu den Mitgründern der Compass Gruppe, eines Systemhausverbunds, der bereits 1988 entstanden ist und dem heute bundesweit rund 40 Mitglieder angehören.

Außerdem engagiert sich PCO in der ­Innovation Alliance, einem Netzwerk von Cisco-Partnern, das der IT-Riese 2017 ins Leben gerufen hat, um die Digitalisierung des deutschen Mittelstands zu beschleunigen. „Mittelständische Kunden wollen einen Ansprechpartner für ihre IT, der sich um alles kümmert“, sagt Hölscher. „Sie erwarten von ihm aber nicht, dass er alles kann. Für uns ist deshalb unser Netzwerk wichtig, weil wir darin für nahezu jedes Problem einen Spezialisten finden, der es löst.“

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