Horizonte 2021: Die Maier'sche Matrix Ingram Micro erklärt Agilität zur Distributorentugend

Autor: Michael Hase

Der weitere Verlauf der Coronakrise ist für niemanden abzusehen. Nichtsdestotrotz lotet Alexander Maier, Deutschlandchef bei Ingram Micro, mögliche Zukunftsszenarien aus. Statt einen rigiden Plan zu entwickeln, trimmt er den Distributor auf Agilität.

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Die beschleunigte Digitalisierung verlangt der Distribution ein höheres Maß an Agilität ab.
Die beschleunigte Digitalisierung verlangt der Distribution ein höheres Maß an Agilität ab.
(Bild: Konstantin Hermann - stock.adobe.com)

Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Von wem auch immer dieses Bonmot stammt, das manche dem Komiker Karl Valentin zuschreiben, mit Blick auf 2021 hätte er mehr als recht. So lässt die Pandemie, deren Ende noch nicht abzusehen ist, kaum belastbare Vorhersagen zur wirtschaftlichen Entwicklung des kommenden Jahres zu. Über den weiteren Verlauf der Coronakrise gebe es „nur mutmaßliche Szenarien“, ist sich auch Alexander Maier, Chief Country Executive bei Ingram Micro Deutschland, bewusst.

Alexander Maier, Chief Country Executive bei Ingram Micro Deutschland, stellt das Unternehmen auf einen tiefgreifenden Wandel ein.
Alexander Maier, Chief Country Executive bei Ingram Micro Deutschland, stellt das Unternehmen auf einen tiefgreifenden Wandel ein.
(Bild: Gudrun Kaiser)

Für einen Manager, der einen Distributor mit mehr als tausend Mitarbeitern führt und ein Milliarden-Euro-Geschäft verantwortet, ist das freilich keine komfortable Situation. Wer fährt schon gern auf Sicht? Aller Ungewissheit zum Trotz beschäftigt sich Maier intensiv mit möglichen Zukunftsszenarien. Und weil er nicht vorhersehen kann, welches eintreten wird, setzt der Geschäftsführer bevorzugt flexible Steuerungsinstrumente ein. Dadurch soll die Organisation in der Lage sein, sich schnell auf neue Situationen einzustellen, Arbeitsroutinen nach Bedarf anzupassen oder Zuständigkeiten unabhängig von Hierarchien neu zu ordnen. „Ein agiles Modell wiegt in diesen schwierigen Zeiten weitaus schwerer als ein strategischer Plan, der oftmals zu rigide ist.“

 

Als Mittler zwischen Herstellern und dem Fachhandel bewegen sich Distributoren in komplexen Netzwerken. Ihr Geschäftserfolg hängt letztlich vom konjunkturellen Umfeld und der Investitionsbereitschaft der Endkunden ab. Trotz des wirtschaftlichen Einbruchs durch die Pandemie ­haben Unternehmen in diesem Jahr weiterhin Geld für ITK-Equipment ausgegeben, um ihren Geschäftsbetrieb unter erschwerten Bedingungen aufrechtzuerhalten, aber auch um ihre Netze, die durch die Zunahme der Remote-Arbeit angreifbarer geworden sind, besser zu schützen. Dafür wurden längerfristige Projekte, insbesondere im Infrastruktursegment, teilweise aufgeschoben.

Unterschiedliche Strategien

Der positive Aspekt jeder wirtschaftlichen Krise liegt darin, dass sie irgendwann überstanden ist, und dass viele Organisationen, nicht zuletzt wegen der internen Veränderungen, mit denen sie auf die Herausforderungen reagiert haben, gestärkt aus ihr hervorgehen. Darauf richtet Maier sein Augenmerk. „Viele Unternehmen haben die Digital Adoption von drei Jahren in ­weniger als fünf Wochen umgesetzt.“ ­Diese beschleunigte Digitalisierung habe „einen tiefgreifenden Einfluss darauf, wie sich Branchen nach der Krise erholen, aber auch darauf, wie Unternehmen die Zukunft neu denken werden“. Abhängig von der Stärke des Veränderungsdrucks werden die Akteure dabei nach Einschätzung des ­Managers unterschiedlich vorgehen. Je nachdem, ob sie auf die „beschleunigte Entwicklung“ und den „tiefgreifenden Wandel“ von Märkten und Technologien defensiv oder offensiv reagieren, ergibt sich eine Matrix mit vier Strategien.

Defensiv eingestellten Unternehmen geht es primär darum, ihre Marktposition durch optimierte Prozesse zu halten oder durch Steigerung von Effizienz und Produktivität zu verbessern. Dagegen zielen diejenigen, die offensiv agieren, entweder darauf ab, ihr Geschäftsmodell durch Investitionen in neue Fähigkeiten und Methoden weiterzuentwickeln und so ihre Marktposition auszubauen. Oder sie verändern ihr Businessmodell, indem sie Wertschöpfungsketten aktiv umgestalten, neuen Kundennutzen schaffen, um so neue Marktsegmente zu erschließen (siehe Grafik).

Drei Jahre Digitalisierung, in fünf Wochen beschleunigt umgesetzt, haben Ingram Micro zufolge einen tiefgreifenden Einfluss darauf, wie sich Unternehmen erholen und die Zukunft neu denken.
Drei Jahre Digitalisierung, in fünf Wochen beschleunigt umgesetzt, haben Ingram Micro zufolge einen tiefgreifenden Einfluss darauf, wie sich Unternehmen erholen und die Zukunft neu denken.
(Bild: Ingram Micro)

Die Maier‘sche Matrix kann helfen, Unterschiede im Investitionsverhalten, mit dem Endkunden, aber auch Fachhandelspartner auf die Krise reagieren, besser zu erklären. Der Manager nutzt sie aber auch zur Orientierung, um die Ausrichtung der eigenen Organisation und die eigene Go-to-Market-Strategie zu überprüfen. Dass der Distributor sein Geschäftsmodell wegen Corona disruptiv verändert, steht allerdings nicht zu erwarten. Vielmehr hat Ingram Micro schon lange vor Ausbruch der Pandemie eine Neupositionierung eingeleitet. „In den vergangenen drei Jahren haben wir die Transformation vom klassischen Broadliner hin zum Full Service Provider maßgeblich vorangetrieben“, betont der Deutschlandchef.

Zentrale Rolle im Partner-Enablement

So ist das Unternehmen heute nicht mehr nur Technologie-Lieferant, sondern es nimmt Maiers Worten zufolge „eine zentrale Rolle im Enablement unserer Partner“ ein. Das kann bedeuten, dass der Distributor komplexe Systeme in ihrem Namen bei Kunden installiert, sie in der Beratung unterstützt oder ihnen hilft, ihr Businessmodell zu transformieren. Ein besonders augenfälliges Beispiel dafür, wie das Unternehmen seine neue Rolle versteht, liefert das Cloud-Geschäft. Dort stellt es dem Channel durchgängige Leistungen vom Consulting über Migrationssupport bis hin zum Management von Cloud-Umgebungen bereit. Mit solchen Angeboten bringt sich Ingram Micro stärker als in der Vergangenheit in die Wertschöpfung der Partner ein.

Man darf sich selbst nicht zu wichtig nehmen.

Alexander Maier, Deutschlandchef bei Ingram Micro

Die eingeschlagene Strategie werde er mit seinem Team im kommenden Jahr weiter verfolgen und mit der nötigen Agilität vorantreiben, kündigt der Geschäftsführer an. Dazu gehört, dass der Distributor das Portfolio in zentralen Technologiefeldern wie Advanced Solutions, Cloud und Security ebenso wie bei den Dienstleistungen erweitern und letztere noch konsequenter vermarkten wird. Ziel ist, den Nutzen des Leistungsangebots für Partner zu erhöhen, neuen Nutzen für sie zu schaffen und Ingram Micro in einem dynamischen, weiterhin unsicheren Umfeld zukunftsfähig aufzustellen. „Wir wollen nicht nur taktisch unsere Marktposition halten, sondern wir müssen uns mit der beschleunigten Entwicklung der Digitalisierung und mit einem tiefgreifenden Wandel beschäftigen.“

Ein Trend, der sich für Maier schon vor der Pandemie abzeichnete, hat sich nach seiner Beobachtung durch die Krise verstärkt. So entwickelt sich der Distributor zunehmend zum strategischen Partner seiner Partner, wobei langfristige Ziele wie die Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit oder ihrer Resilienz gegenüber einzelnen Transaktionen an Bedeutung gewinnen. „Das Wichtigste ist für uns, dass wir unseren Partnern helfen, sich erfolgreich am Markt zu platzieren.“ Dabei kann es in Projekten vorkommen, dass der Grossist nicht den gesamten Bedarf aus seinem Portfolio decken kann. Ingram Micro finde dann Lösungen gemeinsam mit Drittanbietern aus dem erweiterten Ökosystem. „Da darf man sich selbst nicht zu wichtig nehmen.“

(ID:47000741)

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