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Alexander Maier im Interview

Ingram Micro sieht Distribution am Wendepunkt

| Autor: Michael Hase

Alexander Maier, Deutschlandchef von Ingram Micro, sieht sich und sein Unternehmen als Herausforderer.
Alexander Maier, Deutschlandchef von Ingram Micro, sieht sich und sein Unternehmen als Herausforderer. (Bild: Friedl Photography - Thomas Friedl)

Die Digitalisierung verändert das Marktumfeld für Distributoren, beobachtet Alexander Maier, Chief Country Executive bei Ingram Micro. Sie müssen daher nach seiner Überzeugung in neue Geschäftsfelder und Services investieren.

Ingram Micro ist nach wie vor der weltgrößte ITK-Distributor. Warum stellt sich ausgerechnet der Weltmarktführer als Herausforderer auf?

Maier: In der Vergangenheit hat die Distribution nur ihr bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickelt und optimiert: Entlang der Wertschöpfungskette wurde das Portfolio um weitere Lieferanten oder neue Produktlinien ergänzt, sodass man über das inkrementelle Volumen in der ­Lage war, durch Kostendegression den Gewinn zu maximieren. Mittlerweile sind wir aber an einem Wendepunkt angekommen: Sinkende Margen führen künftig zu einem Verfall der Wertschöpfung. Distributoren müssen daher in neue Geschäftsbereiche und Services investieren. Das tut Ingram Micro, und genau das kennzeichnet einen Herausforderer: Er verbessert nicht bestehende Geschäftsmodelle, sondern verändert Unternehmens- und Marktstrukturen. Ein Herausforderer investiert in das Geschäft, schafft Klarheit, steht für Werte und die Sicherheit, dass er auch morgen noch da ist. Nicht zuletzt orientiert er sich an einer langfristigen Wertsteigerung.

Inwiefern ist diese Neupositionierung eine Reaktion auf die Digitalisierung?

Maier: Durch die Digitale Transformation verschwimmen vormals klar abgegrenzte Technologien. Vertriebsformate wie Broadline, Value Add, Speciality und Cloud ­gehen nahtlos ineinander über. In der ­Folge verändern sich Marktstrukturen und ­Geschäftsmodelle. Dafür brauchen Distributoren eine klare Strategie, und die haben wir bei Ingram Micro. Das bedeutet für uns, dass wir uns vom Optimierer zum Herausforderer weiterentwickelt haben. Diese ­Position gefällt mir sehr gut: nicht mehr der Broadliner als Riesentanker, sondern als wendiger Herausforderer. Das ist zugleich Sinnbild für unsere Aufstellung: innovativ, schnell, agil und näher am Kunden.

Wo investiert Ingram Micro konkret in neue Geschäftsfelder und Services? Was sind markante Beispiele dafür?

Maier: Da gibt es viele. Nehmen Sie unser neues Solution Center, das in Breite und Tiefe der bereitgestellten Technologien einzigartig ist. Systeme verschiedener Hersteller im Wert von mehr als zwei Millionen Euro sind dort installiert. Es wird von unseren Partnern und ihren Endkunden bereits stark genutzt. Damit sind wir jetzt als Distributor dort, wo die Projekte entstehen, und nicht erst auf der letzten Meile, wenn es nur noch um die Belieferung geht. Ein anderes Beispiel sind die neuen Channel Financing Services, die unmittelbar in den Vertrieb integriert sind. Sie helfen, ­innovative Lösungsangebote zu formulieren und die Endkundenbindung unserer Partner zu stärken. Beim Thema Cloud ­haben wir mit unserem Marketplace die führende Plattform in Deutschland aufgebaut. Kein Mitbewerber hat so viel investiert, keiner ist technologisch sowie in puncto Nutzer-Interface und Handhabbarkeit so weit wie wir. Ein weiteres Geschäftsfeld, in das wir investieren, ist Cybersecurity. Dort werden Sie künftig erleben, wie Ingram Micro die Spezialisten in der Distribution herausfordert.

Bislang konkurriert noch kein großer Distributor erfolgreich mit Security-Spezialisten. Müsste Ingram Micro dazu nicht weitere VADs zukaufen, wie unlängst Abbakan in Frankreich?

Maier: Viele Spezialisten bewegen sich in einer Nische. Allerdings wird sich der stark fragmentierte Security-Markt nach unserer Erwartung konsolidieren, und die Nischen werden ausdünnen. An dem Punkt setzt unsere Cybersecurity-Strategie an, zu der Akquisitionen und der Aufbau von Centers of Excellence – eines befindet sich zum Beispiel in den Niederlanden – gehören. Dazu brauchen wir aber noch etwas Zeit. Ich selbst habe unterschätzt, wie schwer die Rekrutierung von Security-Experten ist. Ebenso erfordert das Onboarding neuer Hersteller mehr Zeit als erwartet. Aber wir werden schon bald namhafte Security-Anbieter in Deutschland aufgleisen.

Zu Ihrer Strategie gehört auch, wenig profitables Geschäft abzubauen. Zumindest haben Sie das angekündigt.

Maier: Wir haben das nicht nur angekündigt, sondern auch konsequent umgesetzt. Insbesondere im Etail- und Retail-Segment haben wir unser Engagement maßgeblich reduziert, weil weder die Partner auf ­Abnehmerseite noch die Lieferanten bereit waren, unsere Wertschöpfung adäquat zu entlohnen.

Haben Sie diese Einbußen an anderer Stelle durch Neugeschäft kompensiert?

Maier: Nein, wir konnten die Geschäfte, von denen wir Abstand genommen haben, innerhalb eines Jahres nicht komplett kompensieren. Aber wir haben, indem wir bewusst auf Umsätze verzichtet haben, unsere Profitabilität gesteigert. Damit haben wir zugleich den Grundstein für Neugeschäft gelegt, indem wir uns auf neue Segmente konzentrieren, neue Services anbieten und durch die Umstellung im Vertrieb unsere Kundenbetreuung verbessern.

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