Riskantes Glücksspiel vermeiden Was beim Systemhaus-Verkauf beachtet werden sollte

Autor / Redakteur: Ralf Heib / Marisa Metzger

Meist verkauft der Inhaber eines mittelständischen Unternehmens nur einmal im Leben seine Firma. Umso wichtiger ist es, ­dabei keine Fehler zu machen. Erfahren Sie von einem Profi, welche Punkte Sie beachten sollten, damit Sie das Maximum aus dem Verkauf herausholen können.

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In unserer Artikelserie gibt Rald Heib, Geschäftsführer von Match.IT, Tipps zum Verkaufprozedere kleiner und mittelständischer Systemhäuser.
In unserer Artikelserie gibt Rald Heib, Geschäftsführer von Match.IT, Tipps zum Verkaufprozedere kleiner und mittelständischer Systemhäuser.
(Bild: © Marcin Orzechowski - Fotolia)

Um potenzielle Käufer und Investoren für sich zu gewinnen, braucht es eine überzeugende Vision zur Positionierung des eigenen Systemhauses. Wichtig dabei: Man sollte diese Vision deutlich weiter in die ­Zukunft wirken lassen, sprich über den ­geplanten Zeitpunkt des Verkaufs hinaus. Dabei sollte man Antworten auf diese Fragen haben:

  • Was sind meine Schwerpunkte? Wie setzt sich das Leistungsprofil aus Themen- und Branchenfokus zusammen?
  • Welche Zielgruppen und Key Accounts adressiert mein Systemhaus?
  • Wer sind die strategischen Partner?
  • Wie soll das zukünftige Geschäfts­modell aussehen?

Wer nicht vor den Verkaufsverhandlungen sein Firmenprofil schärft, der wird Investoren schwerer überzeugen können. Und man sollte ruhig unterschiedliche Szena­rien durchspielen. Ein möglicher Fall sollte die „Stand-Alone“-Variante sein. Das Systemhaus „überlebt“ mit einer Beteiligung und kommt selbst wieder auf die Füße. In einem anderen Fall könnte die Zusammenarbeit mit einem strategischen Investor und den daraus resultierenden Synergie-Effekten aufgezeigt werden.

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Über Match.IT

Ralf Heib, Geschäftsführer bei Match.IT und Autor des Artikels: „Viele KMU unter den IT-Systemhäusern stehen vor zwei zukunftsweisenden Herausforderungen: dem Nachfolgeproblem und dem Technologiewandel.“
Ralf Heib, Geschäftsführer bei Match.IT und Autor des Artikels: „Viele KMU unter den IT-Systemhäusern stehen vor zwei zukunftsweisenden Herausforderungen: dem Nachfolgeproblem und dem Technologiewandel.“
( Bild: Match.IT )

Cloud, Big Data, Mobility: Kaum hat ein Systemhaus seine Fachkräfte fit gemacht, schon wird die nächste „Technologie-Sau“ durchs digitale Dorf getrieben. Da stoßen einige an ihre Grenzen. Als unterstützende Kraft für den IT-Mittelstand richtet Match.IT den Fokus auf kleine und mittlere IT-System- und Softwarehäuser, die eine Neuausrichtung ihrer Firmenstrategie oder Investoren benötigen. Der Artikel geht auf wichtige Punkte ein, um Fehler von Anfang an zu vermeiden. Der Autor dieses Beitrags, Ralf Heib, ist Geschäftsführer der Match.IT GmbH in Saarbrücken. „Nachfolgeplanung und Verkauf müssen für mittelständische IT-Firmen nicht zum Risikospiel werden“, so seine Überzeugung. [ www.match-it.biz ]

Business-Plan

Ebenso nötig ist ein realistischer Business-Plan. Da sich der Wert und der verhandelbare Preis eines IT-Unternehmens aus der Zukunftserwartung bezüglich Umsatz und EBIT-Entwicklung ergeben, setzen Bewertungsverfahren wie Multiples, die Ertragswert- oder die Discounted-Cash-Flow-­Methode meist bei den Business-Plänen an. Trotzdem sollte man sich nicht zu einer zu optimistischen Gestaltung des Plans hinreißen lassen, denn das merken die Investoren. Zudem kommt dann die sogenannte „Earn-Out“-Komponente (Anteil des Kaufpreises, der später erfolgsabhängig gezahlt wird) nicht zum Tragen.

Deshalb sollte man sich mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Mit welchen Produkten und Services will ich künftig Wachstum erreichen? Lässt sich dies eventuell durch Marktstudien oder prognostizierte Marktentwicklungen stützen? Lässt sich die Umsatzentwicklung so darstellen, dass sie auf Beratungs-, Lizenz-, Wartungs- sowie Cloud-Erlöse realistisch verteilt werden kann? An diesem Punkt angelangt, muss man sich damit beschäftigen, wie man die Umsatzentwicklung überzeugend präsentiert. Dabei sollten auch Fragen nach den benötigten Kosten und Investitionen, zusätzlichen Beratern, dem Rekrutierungsaufwand, zusätzlich Vertriebs- und Partnerkanälen et cetera ­beantwortet werden.

Glaubwürdigkeit der Bilanz

Aus der Erfahrung ist immer wieder feststellbar, dass mittelständische IT-Firmen im Grunde von zwei unterschiedlichen Profitabilitäten reden: einmal von der tatsächlichen Profitabilität aus der Bilanz und dann von ihrer selbst empfundenen Profitabilität. Letztere liegt deutlich über der Bilanz. Den potenziellen Investor freut es nämlich überhaupt nicht, wenn KMU Steueroptimierungen wie Firmenfahrzeuge oder Arbeitsverträge mit Familienangehörigen für ihre positive Bilanzgestaltung nutzen. Ein typisches Beispiel ist der Hinweis auf Investitionen aus der Vergangenheit, die sich alsbald als Return bemerkbar machen sollen. Derartige Diskussionen sollte der Inhaber eines Systemhauses unbedingt verhindern, indem er mit offenen Karten spielt. Wer einmal über derlei Dinge mit dem Investor debattiert, hat diesen auch schon fast verloren. Deshalb ganz wichtig: Glaubwürdigkeit im Business-Plan und in der Bilanz. In der Praxis springt der Finanzinvestor ab, sobald er nur geringste Zweifel an der Glaubwürdigkeit hat. Dann nämlich ist ihm das Risiko zu hoch. Also, was kann der Unternehmer tun? Einmal die GuV um diese Spezialeffekte bereinigen und somit eine Profitabilität ausweisen, die nah an der Realität ist. Reicht ihm die Zeit dafür nicht mehr aus, sollte er aber zumindest sauber solche Effekte argumentieren können.

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Übernahmewelle rollt

Eine wahre Lawine an Unternehmensverkäufen rollt in den nächsten Jahren auf IT-Betriebe zu. Meist geht es um Firmen, die fast alle im gleichen Zeitraum gegründet wurden und sich mit der Unternehmensnachfolge beschäftigen müssen. Wer sich jetzt schon umschaut, dem rennt am Schluss nicht die Zeit davon. Denn wenn eine konkrete Transaktion einmal angestoßen ist, wird die Zeit ein knappes Gut. Ein Verkauf ist ein Prozess, der von seinem Momentum lebt. Der Käufer gibt in der Regel ein schnelles Tempo vor, und die Reaktionsfähigkeit des Verkäufers ist ein Erfolgsfaktor.

Schlank und überschaubar

Was wünscht sich der Investor sonst noch? Möglichst ein schlankes, über- und durchschaubares Unternehmenskonstrukt mit geringem Risikofaktor. Investoren lassen gern die Finger von undurchschaubaren Gesellschaften mit komplexen rechtlichen Strukturen. Die Realität ist oftmals anders.

Was ebenfalls Misstrauen erregt, sind ­Kredite an die Gesellschafter oder diverse Pensionszusagen. Eine komplette Dokumentation der Geschäftsvorgänge (wie Protokolle der Gesellschafter- und Vorstandssitzungen, Gründungsunterlagen) sowie vorhandener Verträge kann hier eine schnelle Bewertung der Risikosituation erheblich erleichtern. Ein Thema, das bei IT-Unternehmen ebenfalls immer wieder zu Irritationen führt, sind Produkt-, Marken- und Patentrechte. Selbstverständlich hat der Investor ein berechtigtes Interesse ­daran, denn schließlich gehören sie zum ­unmittelbaren Unternehmensvermögen. Die Bewertung der Rechtesituation mit Marken und Patenten ist vor den Investorengesprächen zu klären.

Strategie

Auch die Nachfolgeregelung und das eventuelle Ausscheiden des Firmeninhabers gehören in so ein Investorengespräch. Kurz, wie steht es um das Systemhaus, wenn sich der Geschäftsführer verabschiedet? Ist das IT-Unternehmen dann überhaupt noch überlebensfähig? An diesem Punkt im Gespräch sollte man auf folgende Fragen eine schlüssige Antwort parat haben:

  • Existiert eine funktionierende mittlere Führungsebene? Ist diese durch Entwicklungsmaßnahmen in der Lage, den Betrieb aufrechtzuerhalten?
  • Existiert ein professioneller Vertrieb, um die Abhängigkeit von der Vertriebsleistung der Gründer zu senken?
  • Welche Vertretungsregeln gibt es für die Geschäftsleitung?
  • Wie stark identifiziert sich die Belegschaft persönlich mit der Firma?
  • Wie steht es um eine Standardisierung der Prozesse?

Anhand solcher Fragen will der Investor feststellen, wie hoch der Reifegrad und die Professionalität der Organisation sind. Schließlich soll es nach dem Weggang des Firmengründers möglichst genauso reibungslos weiterlaufen. Wenn sich der Verkäufer eines IT-KMU mit der Verkaufsstrategie beschäftigt, fällt ihm das meist nicht so leicht. Er verkauft ja auch nicht jeden Tag ein IT-Unternehmen. Diese Punkte sind zu klären:

  • Spätester Verkaufswunschtermin
  • Gehen nur Anteile über den Ladentisch oder alles?
  • Wer übernimmt nach dem Verkauf die Geschäftsleitung?
  • Wie sieht mein Wunschkäufer aus?
  • Was sind die Werttreiber der Firma?
  • Welchen Verkaufspreis will ich?
  • Wer ist wann, wo, womit einzubinden?
  • In welcher Zeit und mit welchen Schritten wird die Verkaufstransaktion abgeschlossen?

Darauf basierend wird ein Verkaufsexposé erstellt. Der Verkäufer kann damit auf ­potenzielle Investoren zugehen. In diesem Exposé befindet sich eine Firmendarstellung einschließlich der Geschäftsentwicklung und des Business-Plans. Liegen Exposé, Bilanzen, Verträge et cetera zeitnah vor, kann das den Verhandlungsprozess deutlich beschleunigen. Ich empfehle den Verkäufern immer, den Verkaufsfall wenigstens einmal durchzuexerzieren. Durch die Simulation lässt sich die Verkaufsstrategie verfeinern.

Team aufstellen

Um ein realistisches Bild über den zu erzielenden Kaufpreis zu erhalten, helfen Bewertungen wie die Ertragswert- und die Discounted-Cash-Flow-Methode, die regulär Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer durchführen. Erfahrene M&A-Berater können diese durch praxisbezogene Branchen-Benchmarks ergänzen. Letztlich ist der Verkäufer im Vorteil, der früh sein Team aus Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Anwalt und M&A-Berater aufstellt. Denn Verkäufe, insbesondere Nachfolgeplanungen, benötigen Zeit, Wissen und Erfahrung, um sicher umgesetzt werden zu können.

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