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Neuverteilung von Macht

VUCA und Digitalisierung – was bedeutet das für Organisationen?

| Autor: Sarah Gandorfer

In einer VUCA-Umgebung geht es darum, Zukunft vorauszudenken und rechtzeitig mit entsprechenden Lösungen das Unternehmen zu stärken.
In einer VUCA-Umgebung geht es darum, Zukunft vorauszudenken und rechtzeitig mit entsprechenden Lösungen das Unternehmen zu stärken. (Bild: WrightStudio - stock.adobe.com)

VUCA steht als Akronym für „Volatility“ (Volatilität), “„Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) und „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit). Die Dynamik unserer Zeit macht es Unternehmen zunehmend schwerer, sich zu positionieren. VUCA beschreibt dabei beispielsweise die sich ändernde Geschäftsdynamik bei der Digitalisierung. Diese gilt oftmals als Ausweg, wird aber zum Bumerang, wenn sie rein technisch gesehen wird.

Wer in den vergangenen Monaten Konferenzen, Messen und Presseveröffentlichungen jeglicher Couleur aufmerksam verfolgt hat, dem wurde klar: In allen Branchen findet ein Umbruch statt. Die Ausbreitung der Künstlichen Intelligenz, der Einsatz von Blockchains in der Versorgungskette oder der Fertigung, die Verwendung von Bots zur Kundenkommunikation oder auch innovative Ansätze im Gesundheitswesen: Alles ist im Fluss.

Diese Neuerungen wirken aber auf Geschäftsmodelle und Prozesse zurück. Die Unternehmen müssen sich auf den Umgang mit einer weitaus komplexeren und dynamischeren Umwelt als noch vor Jahrzehnten einstellen und sich verändern, sonst laufen sie Gefahr, ihre Präsenz am Markt zu verlieren. Aber wie handeln? Die Schnelligkeit des Wandels nimmt rapide zu, Gewissheiten verschwinden. Derzeit ist nur ein „Fahren auf Sicht“ möglich und schnelle Reaktionen auf Veränderungen sind unumgänglich. All das erzeugt eine Unsicherheit, die lähmen kann.

Vom Militär in die Wirtschaft

Umschrieben wird dieser Zustand gerne mit dem Begriff VUCA. Geprägt vom amerikanischen Militär in den 1990er Jahren, wird er heute aber meist in der Wirtschaft verwendet. Dabei steht das „V“ für Volatility, also die Unbeständigkeit, den dynamischen Wandel, der eine zuverlässige und mehrjährige Planung immer weniger ermöglicht. Das „U“ ist der Platzhalter für Uncertainity, die Ungewissheit und beschreibt die Situation, dass verlässliche Informationen als Grundlage für Entscheidungen kaum mehr vorhanden sind und Prognosen unmöglich werden. Das „C“ für Complexity, die Komplexität, ist Symbol für den Fakt, dass es heute zahlreiche Stakeholder gibt, die auf eine Entwicklung einwirken und eine Kontrolle erschweren. Das „A“ für Ambiguity, also die Mehrdeutigkeit, beschreibt die Tatsache, dass Situationen in dieser Zeit vieldeutig sind und Erfolgsrezepte schwer ableit- und umsetzbar sind.

Organisationen versuchen nun über verschiedene Ansätze, zu sinnvollen Entscheidungen zu kommen, die das erfolgreiche Agieren im Markt der Zukunft sichern sollen. Zwei Wege werden dabei verfolgt: Man versucht, durch Nutzen von Daten wertvolle Informationen zu gewinnen, um Muster in der Umwelt zu erkennen und darauf basierend kluge Entscheidungen zu fällen, und man versucht, die Entscheidungsprozesse agiler zu gestalten.

Vor allem der erste Aspekt – meist als Digitalisierung bezeichnet – wird allzu oft als ein rein IT-technisches Problem verstanden. Das ist aber nicht zielführend, werden die Eigenheiten einer Organisation nicht von Anfang an mit- und die Effekte auf sie vorausgedacht.

Digitalisierung erhöht die Rigidität

Organisationen sind vor allem durch die Formalseite und den sich in der Folge herausgebildeten Informalitäten wie der kleine Dienstweg oder die pragmatische Auslegung von Regeln gekennzeichnet. Die Informalitäten spielen eine wichtige Rolle, da sich jede Organisation mit sehr unterschiedlichen und sich oft widersprechenden Ansprüchen konfrontiert sieht, die sie nie gleichzeitig und ausschließlich durch das Befolgen dieser durch die Formalseite vorgegebenen Normen erfüllen kann. Durch die Informalitäten, die äußerst wirksam und funktional sind, bleibt eine Organisation flexibel genug, um mit verschiedenen Erwartungen und sich verändernden Anforderungen einer VUCA-Welt umzugehen.

Eine Digitalisierung greift durch ihre Regelgebundenheit und ihre Transparenz erzeugenden Mechanismen nun sehr stark in die Formalstruktur ein, und legt als Folge die Informalitäten offen und zeigt auf, wo überall das reale Leben tobt. Damit entsteht ein Druck, das Informale zu formalisieren oder es ganz zu verbieten. Dadurch wird die Organisation rigider, denn es gilt nur noch, was in die digitalen Prozesse einprogrammiert wurde. Die Informalität wird sich – weil die Rigidität das Überleben der Organisation potenziell gefährdet – mehr und mehr vom Formalen abkoppeln.

Eine rein technisch gedachte Digitalisierung ignoriert dieses Dilemma und verkennt das Nützliche an den Informalitäten. Je unreflektierter Abläufe digitalisiert werden, desto starrer und änderungsunfreundlicher wird die Formalstruktur. Das steht aber im Widerspruch zu der Notwendigkeit, flexibler mit den Dynamiken und Komplexitäten der Umwelt umzugehen.

Wissen ist immer noch Macht

Ein zweiter Effekt betrifft die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Interessen und Machtstrukturen in einer Organisation. Bei Big Data und der Hoffnung auf nützliche Erkenntnisse daraus geht es nicht um die Entdeckung von Naturgesetzen. Das funktioniert nicht, denn die Daten über das Umfeld sind weder eindeutig, noch sind sie objektiv. Das beginnt bereits bei den Akteuren, die entscheiden, dass man Daten bekommen will. Sie verbinden aus ihrer Rolle heraus den Wunsch, Veränderungen und Gestaltungsimpulse für die Organisation (und sich) zu setzen.

Da diese Personen meist nicht diejenigen sind, die wissen, wie man die Daten erhebt und auswertet, kommen weitere Akteure ins Spiel. Ob dies die IT-Abteilung, ein Chief Data Officer (CDO) oder neu geschaffene Boards sind, macht da keinen Unterschied. Alle diese Beteiligten besitzen und verfolgen eigene Perspektiven und Interessen. Jemand entscheidet über die Datenerhebung und bestimmt damit, was in der Organisation überhaupt wahrgenommen werden kann und zur Auswertung und zum Entscheiden herangezogen werden darf. Dann wird jemand diese Daten auslegen, um Entscheidungsgrundlagen zu erhalten. Diese Interpretation stellt einen zweiten Wahrnehmungsfilter dar.

Im ganzen Prozess der interessengeleiteten Filterung kommt es unvermeidlich zu Machtspielen. Schließlich kann sich niemand neutral gegenüber den Daten und Informationen verhalten: Aus den darauf basierenden Entscheidungen werden Ressourcen und Einflusssphären, also Macht, neu verteilt. Blendet man diese Effekte aus, weil man Digitalisierung als ein IT-Thema sieht, mit dessen Hilfe man unter Beibehaltung der bisherigen Struktur einfacher, also quasi auf Knopfdruck, entscheiden kann, braucht man sich nicht zu wundern, dass man woanders rauskommt, als man wollte.

Über den Autor

Dr. Wolfgang Karrlein, Geschäftsführer bei Canmas
Dr. Wolfgang Karrlein, Geschäftsführer bei Canmas (Bild: © canmas)

Dr. Wolfgang Karrlein studierte Chemie und Wirtschaftswissenschaften in München, Würzburg und Hagen und ist Geschäftsführer der Canmas GmbH in Grünwald bei München.

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