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Gustavo Möller-Hergt im Interview

Innovation ist bei Also Tradition

| Autor: Michael Hase

Gustavo Möller-Hergt, CEO der Also Holding, empfiehlt, Innovation nicht nur als ein Thema neuer Geschäftsmodelle zu betrachten.
Gustavo Möller-Hergt, CEO der Also Holding, empfiehlt, Innovation nicht nur als ein Thema neuer Geschäftsmodelle zu betrachten. (Bild: Also Holding)

Distribution gehört bei Also nach wie vor zur Value Proposition, wie CEO Gustavo Möller-Hergt betont. Aber auch dort, im traditionellen Geschäft, treibt der Manager konsequent Neuerungen voran – nicht nur bei Zukunftsthemen wie Cloud und IoT.

Also bezeichnet sich mittlerweile als Technologie-Provider. Inwieweit ist das Unternehmen noch Distributor, inwieweit geht es inzwischen über das klassische Distributionsmodell hinaus?

Möller-Hergt: Ich muss zunächst etwas klarstellen: Wir möchten nämlich nicht unsere Ursprünge, unsere DNA verneinen. Wie andere, die im Zuge ihrer Entwicklung die Bezeichnung geändert haben, kommen wir aus der Distribution. Aber wir haben erkannt, dass wir mit dem Knowhow, das wir über die Jahre in der Distribution erworben haben, neue Geschäftsmodelle betreiben können. Grundsätzlich sollte jedes Unternehmen für sich entscheiden, wie viel es in die Zukunftsentwicklung investiert. Wir haben das Glück, dass wir Shareholder haben, die in die Transformation von Also investiert haben und die uns dabei unterstützen, zusätzliche Geschäftsmodelle zu entwickeln. Im Prinzip werden wir mehr und mehr zu einem Technologie-Provider, wobei Distribution ein Teil der Value Proposition ist, aber eben nur ein Teil.

Welche Bedeutung hat Innovation für Also? Welche Themen- oder Technologiefelder stehen dabei im Vordergrund?

Möller-Hergt: Nach neun Jahren, die ich in diesem Unternehmen arbeiten darf, würde ich sagen: Innovation ist bei Also ­inzwischen zur Tradition geworden. Und wir treiben sie nicht nur bei den neuen Geschäftsmodellen voran, sondern auch im traditionellen Geschäft, das wir dadurch schneller, effektiver und mit weniger Komplexität abwickeln. Ich empfehle, Innovation nicht nur als Thema neuer Geschäftsmodelle zu betrachten. Vielmehr muss sie zur DNA eines Unternehmens gehören. Um Innovationen umzusetzen, ist langfristiges Denken erforderlich. Man muss ERP-Systeme integrieren und harmonisieren, man muss konsequent Business Intelligence und CRM einsetzen. All das haben wir von Beginn an getan. Ohne eine solche Basis ist beständige Innovation nicht möglich. Man spricht verschiedene Sprachen, man kann nicht vergleichen. Innovation findet bei uns heute auf allen Ebenen statt. Das fängt intern beim Drucken von Dokumenten an und zieht sich durch bis zu ­neuen Geschäftsmodellen wie Internet of Things.

Unlängst haben Sie das Ziel vorgegeben, den Anteil elektronisch abgewickelter Bestellungen im reinen Produktgeschäft von 60 auf 100 Prozent zu steigern. Ist das ein Beispiel für Innovation im traditionellen Geschäft?

Möller-Hergt: Wir glauben, dass wir die Zeit mit unseren Kunden besser dazu nutzen sollten, sie am Telefon zu beraten, als auf diesem Wege eine Transaktion zu ermöglichen, die heute automatisch ablaufen kann. Deshalb sagen wir zu unseren Resellern: „Lasst uns darüber diskutieren, wie ihr mit dem, was ihr bei uns einkauft, Mehrwerte bei euren Kunden kreiert!“ ­Sales wird mehr und mehr zur IT-Beratung, und der Sales-Prozess wird zu einer Transaktions-Angelegenheit, die über die Plattform automatisch erledigt wird.

Inwiefern verfolgt Also das Prinzip, Standardprozesse zugunsten höherwertiger Services zu automatisieren, auch in anderen Geschäftsfeldern?

Möller-Hergt: In allen Geschäftsfeldern ­wickeln wir immer mehr Prozesse automatisiert über Plattformen ab. Im Gegenzug nimmt die Intervention durch Menschen ab, die sich so darauf konzentrieren können, andere Menschen zu beraten. Unsere Mitarbeiter sollen sich mit dem Geschäftsmodell unserer Kunden beschäftigen und ihnen dabei helfen, mehr Geld zu verdienen. Das ist eine langfristige Entwicklung, die wir konsequent verfolgen und gestalten. Sie läuft einerseits auf eine immer weitergehende Rationalisierung von Prozessen hinaus, andererseits auf eine zunehmende Spezialisierung unserer Sales-Leute.

Ein solcher Ansatz erfordert eine geeignete technologische Basis. Investiert Also deswegen massiv in unterschiedliche Plattformen – etwa für Cloud, für Streaming, für Internet of Things?

Möller-Hergt: Für die Geschäftsmodelle, die wir für Also bestimmt haben, brauchen wir unterschiedliche Plattformen. Im transaktionalen Geschäft sind das unsere E-Commerce-Systeme, deren Funktionalität wir beständig weiterentwickeln. Die Plattform im Solutions-Geschäft heißt Internet of Things. Dort haben wir schon vor einigen Jahren damit begonnen, verschiedene Technologien zu analysieren. Im Services-Geschäft betreiben wir den Cloud Marketplace. Ohne eine solche Plattform, in die wir schon 2012 investiert haben, kann man keine As-a-Service-Angebote verkaufen. Außerdem haben wir gesehen, dass im Transactional und im Solutions Business neue Plattformen entstehen, die mit Streaming zu tun haben – die eine im Consumer-Segment für Games, die andere im B2B-Segment für Datenpakete, beispielsweise für CAD- oder 3D-Printing-Software. Darüber hinaus arbeiten wir bereits an weiteren Plattformen, über die ich jetzt aber noch nicht sprechen kann.

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