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Deloitte-Prognose

Die Zukunft von Telco

| Autor: Heidemarie Schuster

Im Bereich Telekommunikation steht ein Wandel an.
Im Bereich Telekommunikation steht ein Wandel an. (Bild: Pixabay)

Laut der Studie „To be or not to be“ von Deloitte sorgen die mobile Datenflut, neue Technologien und aufstrebende Player bis 2030 für eine Disruption im Telekommunikations-Markt (Telco).

In weniger als drei Jahren soll sich die Datenflut in Deutschland unter anderem aufgrund von Technologien wie Virtual Reality erneut potenzieren. Der VR-Markt wird vermutlich in Deutschland spätestens 2020 einen Gesamtwert von einer Milliarde US-Dollar erreichen. Der Anteil mobil generierter Daten steigt bis dahin vorraussichtlich auf etwa 27 Prozent am Gesamtaufkommen – mit Tendenz nach oben. Im Jahr 2013 waren es zehn Prozentpunkte weniger. Davon können Telco-Unternehmen profitieren – oder eben nicht.

„Permanenter ,Change‘ ist gerade in der Telekommunikationsbranche zum Normalfall geworden. Dabei stellt sich die Frage, wohin sich die großen Netzbetreiber entwickeln werden – vor allem, da viele Leistungen wie etwa die reine Konnektivität immer stärker als Norm betrachtet werden und andere Akteure zunehmend die wertschöpfungsintensiven Segmente abdecken“, erklärt Alexander Mogg, Partner und Leiter TMT Strategy bei Deloitte.

Insgesamt entwirft die Deloitte-Studie „To be or not to be“ vier Zukunftsszenarien für die heute noch nahezu marktbeherrschenden Telco-Unternehmen bis zum Jahr 2030. Das Spektrum reicht dabei von einem Ausbau und der Sicherung dieser Position über die Konzentration auf bestimmte Kompetenzbereiche und Wertschöpfungspotenziale bis hin zu einem regelrechten Abstieg, bei dem sie nur noch als Vorzeigemarke für neue, dominierende Akteure fungieren:

Generalist mit Marktmacht

In diesem Szenario besetzen und bedienen die Telco-Anbieter – wie auch derzeit – sowohl den Bereich Technik und Infrastruktur als auch die Kundenbeziehungen. Bedingungen sind die Dominanz über die wesentlichen Elemente der Wertschöpfungskette sowie direkte Beziehung zu den Kunden. Dabei ist es maßgeblich, den Nutzern hochrelevante Services und profitable Premium-Leistungen anbieten zu können. Eine Plattform dient als zentrales Tool zur Verbindung von Unternehmen, Kunden und Partnern und als Mittelpunkt im gesamten Ökosystem. Maximale Effizienz, Technikführerschaft und Innovationskraft sind unverzichtbare Voraussetzungen, um diese Rolle ausfüllen zu können.

„Maschinenraum“ ...

Hier besitzen die Telco-Unternehmen zwar noch die Lufthoheit über Technologie und Infrastruktur, treten dem Endkunden gegenüber jedoch kaum mehr in Erscheinung. Als Innovationsmotor schaffen sie die Voraussetzung für neue Breitband-Services, während andere Player die Verbindungsstelle zum Kunden repräsentieren. Im Rahmen eines entsprechenden Geschäftsmodells sind Telco-Anbieter die Gatekeeper der Netze. In einem solchen Szenario müssten sie nicht nur stark in Forschung und Entwicklung investieren, sondern auch gute Beziehungen zur Politik pflegen.

… oder „Schalterhalle“?

Ein weiteres Szenario beschreibt den umgekehrten Fall. Hier haben die Telcos die Verantwortung für die Netze an Vendoren abgegeben und fokussieren sich allein auf die Kundenbeziehungen. Sie bieten den Nutzern innovative und netzunabhängige Services aus der Cloud. Ihr Kapital sind die umfassenden Kenntnisse der Kundenerwartungen und -bedürfnisse, die sie mit maßgeschneiderten Angeboten erfüllen können. Dazu betreiben sie aufwendige Datenanalysen und Segmentierungen, bieten hybride Pricing-Modelle und agieren grenzübergreifend. Auch hier unterhalten sie eine Cloud-gestützte Plattform in einem offenen Ökosystem.

Abstieg zum Marken-Zombie

Im vierten und letzten Szenario haben Telco-Unternehmen die Kernkompetenz sowohl im technischen Bereich an Vendoren als auch bei den Kunden an andere Player wie Internet- oder Tech-Konzerne verloren. Ihre Rolle beschränkt sich auf die einer Sales Division im Rahmen einer größeren Struktur. Ihre Existenzberechtigung liegt dabei hauptsächlich in der Markenreputation, die sie sich in besseren Zeiten erwerben konnten. Hauptsächlich werden sie Account Manager an wenigen europäischen Hubs beschäftigen – und in die Brand Awareness investieren.

„Auch wenn die Zukunft ungewiss ist: Die Telco-Unternehmen müssen sich entscheiden, welche Rolle sie zukünftig einnehmen wollen. Je nach Szenario erfordert das natürlich unterschiedliche Strategien und Fähigkeiten. Unabhängig davon ist es aber in jedem Fall ratsam, bereits heute aktiv an regulatorischen Diskursen zu partizipieren, virtuelle und offene Plattformen zu entwickeln, den potenziellen Nutzen von Technologien wie Künstliche Intelligenz und Automatisierung gezielt zu prüfen, die Marke zu stärken – und das Employer Branding auszubauen, um sich die besten Talente im Markt zu sichern“, ergänzt Mogg.

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