Ein Headhunter packt aus „Führungskräfte sind häufig Fehlbesetzungen“

Als Headhunter hat Florian Brach Hunderte Spitzenpositionen in Deutschland besetzt. Im Interview erzählt er, warum Unternehmen überwiegend die falschen Führungskräfte einstellen und welche Recruiting-Strategie die Beste ist.

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Herr Brach, seit über 12 Jahren zählen Manager aus Konzernen und Mittelständlern zu Ihren Auftraggebern. Bei Ihrer Arbeit gewinnen Sie exklusive Einblicke in die deutschen Führungsebenen. Wie gut sind wir dort aufgestellt?

Leider sitzen häufig die falschen Leute auf Führungspositionen. Oft habe ich Menschen erlebt, die Risiken scheuen, keine Entscheidungen treffen und nur auf ihr persönliches Vorankommen bedacht sind. Sie würden staunen, wie hoch die Wechselbereitschaft ab einer gewissen Flughöhe ist! Immer wieder stoße ich zudem auf Visitenkarten-Egos.

Was ist denn ein Visitenkarten-Ego?

Das ist ein Mensch, der sein komplettes Selbstvertrauen nur auf seinen Titel bezieht. Jeder kennt diese Personen. Ich hatte zum Beispiel mal eine solche Klientin: Bei unserem ersten Treffen wirkte sie sehr souverän und nahbar. Dann verlor sie ihren Job und ihr komplettes Auftreten änderte sich. Von ihrem Selbstvertrauen war nichts mehr übrig. Als ich ihr wenige Wochen später eine noch bessere Stelle vermittelt hatte, verhielt sie sich plötzlich äußerst arrogant und war kurz angebunden. Sie können sich vorstellen, wie so jemand dann gegenüber Mitarbeitern auftritt.

Wie kann es überhaupt passieren, dass solche Leute in so hohe Ämter kommen?

Das Problem ist: Eine schlechte Führungskraft gebärt die nächste. Niemals würde ein schwacher Chef starke Mitarbeiter an Board holen – die überrunden ihn nämlich sonst links und rechts! Und das Schlimmste ist, dass die Geschäftsleitung davon oft gar nichts mitbekommt. Das war früher anders.

Inwiefern?

Vor einigen Jahren sind Chefs noch täglich durch die Werkshallen gelaufen und haben mit ihren Mitarbeitern gesprochen – nicht aus Langeweile, sondern weil sie wissen wollten, was im Unternehmen vor sich geht. Gab es mal Unzufriedenheit wegen einer Führungskraft, ließ sich das nicht lange geheim halten. Heute allerdings sind Geschäftsführer viel weniger im persönlichen Kontakt mit den Angestellten. Und selbst wenn sie merken, dass es Probleme mit der Führungsmannschaft gibt, hören sie aus der Personalabteilung nur: „Sorry, wir finden leider keine Besseren“.

So falsch ist das aber auch nicht, oder? Schließlich herrscht immer noch Fachkräftemangel, sogar trotz Corona. Vielleicht gibt es die guten Führungskräfte gerade einfach nicht am Markt?

Verzeihen Sie mir, dass ich über diese Frage schmunzeln muss, aber das höre ich immer wieder. Allerdings lasse ich es nicht gelten! Es ist nicht der Fachkräftemangel, wegen dem Positionen unbesetzt sind, sondern die Unfähigkeit, die richtigen Fachkräfte anzusprechen. Beim Recruiting haben die meisten Unternehmen einfach keine Strategie – oder eine falsche!

Und die wäre?

Sie suchen zu kurzfristig. Bei fast all meinen Klienten konnte ich das beobachten. Die Denkweise ist: Wenn ich in fünf Jahren neue Mitarbeiter brauche, fange ich in viereinhalb Jahren mit der Suche an. Dann schreibe ich die Stellen aus und die Bewerber kommen automatisch. Viele setzen obendrein auf Active Sourcing und Social Media. Das heißt: Ich schreibe möglichst viele Leute an und hoffe, dass sich jemand bei mir meldet. Natürlich funktioniert das nicht. Es ist so, als würden Sie auf die Straße gehen und den Nächstbesten fragen „willst Du mein Freund sein“?

Was funktioniert stattdessen?

Langfristig zu planen und Beziehungen zu pflegen. Ich muss die Fach- und Führungskräfte von morgen schon heute ansprechen. Das setzt voraus, dass Unternehmen sich frühzeitig Gedanken machen: Welche Stellen brauchen wir? Welches Fachwissen verlangen wir von den Bewerbern? Und: Welchen Typus Führungskraft suchen wir – die, die folgen, oder echte Disruptoren?

Und wenn ich das gemacht habe: Wo finde ich diese Leute?

Praktisch überall, in Universitäten und Fachhochschulen zum Beispiel. Aber nicht nur! Vielleicht spaziert ihr nächster Geschäftsführer ja schon bei Ihnen im Betrieb herum? Wichtig ist nur, dass Sie schon jetzt mit dieser Person ins Gespräch kommen. Geben Sie ihr die Chance, das Unternehmen kennenzulernen und sich dafür zu begeistern – zum Beispiel bei einer Hospitanz. Und unterschätzen Sie nicht die persönliche Komponente: Menschen kommen wegen Menschen. Treffen Sie sich also hin und wieder mit den Kandidaten oder schreiben Sie eine nette Mail.

In fachlich sehr spezialisierten Betrieben wird es da bei der Talentsuche aber schnell dünn!

Welches Fachwissen eine Führungskraft haben muss, das wird oft überschätzt. Ich rate Unternehmen, über den Tellerrand zu blicken. Das hat sich bei meiner Arbeit als Headhunter vielfach bewährt. Wichtig ist doch nicht, ob ein Bewerber aus meinem Industriesektor kommt, sondern ob er die grundlegenden Herausforderungen meistern kann, die sich bei mir stellen! Wenn das der Fall ist, dann ist die fachliche Einarbeitung keine große Sache mehr.

Aus der Perspektive eines Geschäftsführers klingt Ihre Recruiting-Strategie nach einer Menge Aufwand.

Die besten Leute zu finden, sollte oberste Priorität haben für einen Geschäftsführer! Denn: Gute Produkte und Erfolg am Markt, all das ergibt sich erst aus der Zusammenarbeit der richtigen Köpfe. Bedenken Sie, wie viel Zeit Sie sich sparen, weil Sie nicht mehr Hunderte Personen ansprechen müssen. Sondern nur noch einzelne Ausgewählte. Auch aufwendige Ausschreibungen sind nicht mehr nötig.

Ein Problem bleibt aber noch: Bei mir als Geschäftsführer wollen alle den besten Eindruck hinterlassen. Woran erkenne ich die Schaumschläger?

Indem sie immer wieder Aussagen und Entscheidungen Ihrer Kandidaten hinterfragen. Gehen Sie regelmäßig ins Gespräch und scheuen Sie auch keine tiefgehenden fachlichen Fragen. Ist Ihr Gegenüber kompetent, wird er sich gerne die Zeit nehmen, Ihnen die Antwort ausführlich zu erklären. Bohren Sie nach, nerven Sie ein bisschen. Spätestens dann fällt bei jedem die Maske! Investieren Sie Zeit und treffen Sie ihre zukünftigen Mitarbeiter so oft wie möglich. Nicht nur ein- oder zweimal.

Und wo fange ich jetzt am besten an, wenn ich dieses längerfristige Recruiting einführen will?

Setzen Sie sich in den nächsten Tagen doch mal für drei, vier Stunden mit Ihrem Personaler zusammen. Konzentrieren Sie sich auf eine Stelle, die Sie in den nächsten Jahren besetzen müssen. Zeichnen Sie Ihren Wunschkandidaten: Was muss er oder sie mitbringen – welches Fachwissen, welche Soft Skills? Dann überlegen Sie: Wo ist dieser Mensch heute – vielleicht noch im Studium oder in einer Ausbildung? Jetzt nehmen Sie Kontakt auf, egal ob telefonisch oder auf Fachevents! Zögern Sie nicht: Es gibt genug Leute, die nur auf ihre Chance warten!

Dieser Artikel erschien zuerst auf unserem Partnerportal Industry of Things.

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