Umfassende Studie zum Change-Management in Deutschland

Jeder dritte Veränderungsprozess ist zum Scheitern verurteilt

22.06.2007 | Redakteur: Katrin Hofmann

Laut Anabel Hoube, Geschäftsführerin von C4 Consulting, setzt die für Change-Management nötige Motivation eine klare Orientierung über das Ziel, die Wege und Kongruenz voraus.
Laut Anabel Hoube, Geschäftsführerin von C4 Consulting, setzt die für Change-Management nötige Motivation eine klare Orientierung über das Ziel, die Wege und Kongruenz voraus.

Die nach eigener Aussage »erste repräsentative deutsche Studie über das Veränderungsmanagement« hat die Technische Universität München gemeinsam mit der Unternehmensberatung C4 Consulting durchgeführt. Nur ein Bruchteil der Wandlungsprozesse ist demnach von vollem Erfolg gekürt. Auch die Top Ten der Gründe für das Scheitern hat die Untersuchung herausgefiltert.

Nur 21 Prozent der Führungskräfte bestätigen, dass unter ihrer Verantwortung durchgeführte, geschäftlich notwendige Umstrukturierungsprozesse von vollem Erfolg gekrönt waren. Alle anderen mussten Abstriche um bis zu 30 Prozent bei den wesentlichen Zielen machen. Gut jeder dritte Change-Management-Prozess gilt deshalb als gescheitert, lautet ein Ergebnis der Studie »Veränderungen erfolgreich gestalten – Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement«.

Die zehn maßgeblichen Gründe für das Scheitern von grundlegenden Strukturierungen, strategischen Neuausrichtungen, Unternehmensintegrationen oder einem Kulturwandel sind vor allem psychologischer Natur. Fehlendes Engagement oder Verunsicherung, die aus unklaren Zielvorgaben und mangelhaftem Informationsfluss resultieren, führen demnach ebenso zum Misserfolg wie mangelndes Vertrauen in die Angestellten oder fehlende Ressourcen, um Ängsten entgegenzuwirken.

Die Folge: Je weniger erfolgreich die Umstellungen verlaufen, umso schlechter stellt sich laut Studie die wirtschaftliche Lage der Firma dar.

Die zehn häufigsten Barrieren

  • Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61 %)
  • Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 %)
  • Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit der Verunsicherung betroffener Mitarbeiter (56 %)
  • Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56 %)
  • Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52 %)
  • Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50 %)
  • Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46 %)
  • Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43 %)
  • Ungenügende personelle Ressourcen (37 %)
  • Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36 %)

Erfolgsdeterminanten sind der Studie zufolge die Motivation der Mitarbeiter, eine vernünftige Aufklärung (Orientierung) und Kongruenz. »Mit der Kongruenz ist die Ganzheitlichkeit, der systematische Charakter der Veränderung gemeint,« erklärt Anabel Houben, Geschäftsführerin von C4 Consulting. Denn je umfassender und tiefgreifender ein Veränderungsprozess ablaufe – die Kommunikation und das Handeln bestimmt, umso häufiger führt er zum gewünschten Erfolg. Dazu bedarf es der Motivation aller am Prozess Beteiligten, die allerdings häufig nicht vorhanden ist. Nach Ansicht der Befragten lehnen sich knapp die Hälfte aller Angestellten eher zurück. Nur 19 Prozent treiben die Prozesse selbst aktiv voran.

Anabel Houben: »Entscheidend für den Erfolg von Veränderungsvorhaben ist, dass nicht nur das Offensichtliche angegangen wird, sondern darüber hinaus der Komplexität menschlicher Einstellungen und Verhaltensweisen Rechnung getragen wird.« Im Rahmen der Untersuchung wurden 200 deutsche Betriebe mit jeweils mehr als 1.000 Arbeitnehmern befragt.

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