Unternehmensnachfolge richtig angehen Früher planen, stressfrei übergeben

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Der Nachwuchs bleibt auch bei IT-Dienstleistern aus und es wird immer schwieriger, geeignete Unternehmensnachfolger zu finden. Wer dabei den Kurs bestimmen will, sollte rechtzeitig an die Nachfolge denken.

Rund 165.000 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) steuern bis Ende 2025 auf eine unfreiwillige Stilllegung zu. Die Förderbank KfW geht davon aus, dass 22,5 Prozent der 600.000 KMU in Deutschland, die bis Ende 2025 eine Nachfolge anstreben, schließen müssen. Und nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung IfM Bonn suchen in Deutschland bis 2026 jährlich rund 38.000 Unternehmer einen Nachfolger. Betroffen ist auch die IT. Allerdings ist Dr. Marc Evers von der Deutschen Industrie und Handelskammer überzeugt, dass „IT-Unternehmen für Übernahmeinteressenten oft attraktive Übernahmeobjekte sind. Wir haben in der Wirtschaft, speziell auch im Mittelstand, häufig die Herausforderung, Prozesse unternehmensintern, aber auch mit Kunden zu digitalisieren. Eine erfolgreiche Digitalisierung fördert in der Regel die Renditeaussichten von IT-Unternehmen. Dennoch gibt es auch bei den IT-Unternehmen fast doppelt so viele Unternehmensangebote wie Unternehmensnachfragen. Dies zeigt, dass es auch in der IT-Branche immer schwieriger wird, Nachfolgerinnen und Nachfolger zu finden.“

Herausforderungen und Positivbeispiel

Der demografische Wandel – der Nachwuchs bleibt aus – ist also einer der Gründe, die zum Scheitern von Unternehmensnachfolgen führen. Problematisch wird das vor allem bei Firmen, die intern, also in der Familie weitergegeben werden sollen. „Geeignete Familienmitglieder fehlen oder sind zu jung, weil heutige Eigentümer in der IT oft später Kinder bekommen“, verrät Ralf Heib, Geschäftsführer der Match.IT, einem Beratungsunternehmen zur Nachfolgethematik im IT-Sektor. Und wenn es doch Nachwuchs gibt, scheut dieser in vielen Fällen die unternehmerische Verantwortung und Belastung, die eine Unternehmensführung mit sich bringt.

Erfreulicherweise gibt es aber auch gelungene Unternehmensübergaben in der IT. „Ich bin in das Familienunternehmen reingewachsen und habe dies auch immer als Riesenchance gesehen, Verantwortung zu übernehmen. Für mich bedeutet es wahnsinnig viel Selbstverwirklichung. Denn in jungen Jahren so viele verschiedene Unternehmensbereiche mitzugestalten, ist keine Selbstverständlichkeit.“ erklärt Alisa Ehrk, Tochter von Wolfgang Ehrk, die seit 2020 in der Geschäftsleitung und seit 2023 geschäftsführende Gesellschafterin der Dierck Gruppe ist.

Aber nicht alle Unternehmereltern sind Positivbeispiele für die nachfolgende Generation. Schließlich ist gerade bei familiengeführten Unternehmen die Work-Life-Balance häufig unausgewogen. „Unternehmertum ist vielfach beim Nachwuchs negativ besetzt“, ergänzt Heib. Das Veränderung gewünscht wird, zeigt sich im Nachfolge-Monitoring deutscher Familienunternehmen. So legt die nächste Generation unter anderem Wert auf neue Arbeitszeitmodelle und auf eine andere Führungskultur.

Familieninterne Nachfolge

Den Schätzungen der IfM Bonn zufolge, sind etwa 3,3 Millionen der insgesamt 3,7 Millionen Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen. Und beim Nachfolge-Monitoring deutscher Familienunternehmen gaben 2023 insgesamt 42 Prozent der Befragten an, noch keine familieninterne Nachfolge für die Geschäftsführung zu haben. Auch wenn diese Zahl im Vorjahresvergleich etwas zurückgegangen ist, bringen Unternehmensübergaben in der Familie Vorteile mit sich. Heib nennt die Kontinuität des Unternehmens. Und Ehrk bestätigt, dass es bei einer Übergabe an ein Familienmitglied keine kulturelle Änderung gäbe. Schließlich hätten alte und neue Führung ein ähnliches Wertesystem. Für Mitarbeiter und Kunden bedeute das Planungssicherheit.

Doch gebe es dabei auch Schattenseiten und ein erhöhtes Konfliktpotential. „Zudem ist der Familienkandidat nicht immer der am besten Qualifizierte für die Position“, spricht Heib einen weiteren Punkt an. Auch könne eine Nachfolge im Kreise der Familie zu einem Mangel an Professionalität führen, wenn persönliche Faktoren das Geschäft beeinflussen. „Ein starkes Vertrauensverhältnis und eine offene Kommunikation, sind auf jeden Fall förderlich und nötig, um den Nachfolgeprozess möglichst konfliktfrei und einvernehmlich zu gestalten“, bekräftigt Ehrk.

Übernahmen oder Verkauf

Sollte es keinen Nachwuchs in der Familie geben oder dieser kein Interesse an der Nachfolge zeigen, gibt es Alternativen. Der Match.IT-Geschäftsführer nennt das Management-Buy-out (MBO), Management-Buy-in (MBI) oder den Verkauf an einen Investor. Beim MBO handelt es sich um eine unternehmensinterne Übergabe, bei der das aktuelle Management-Team die Firma durch Kauf übernimmt. Umgekehrt verhält es sich beim MBI, bei dem ein externer Manager die Unternehmensnachfolge antritt.

Eine weitere Möglichkeit ist der Verkauf an strategische Investoren. Ein Beispiel ist hier die Systemhausgruppe Citadelle Systems. „Wir integrieren kleine, lokale Unternehmen in eine große Plattform, damit sie solche Themen nicht allein bewältigen müssen“, beschreibt Christopher Decker, CEO von Citadelle.

Übernommen werden aber nicht nur Unternehmen, deren Inhaber im Rentenalter sind. Auch jüngere Eigentümer wünschen sich einen Verkauf, um kürzer zu treten. Wird ein Unternehmen übernommen, gibt es eine Übergangsphase, bei der der Inhaber noch als Geschäftsführer tätig bleibt. In dieser Zeit wird gemeinsam ein Nachfolger aufgebaut. Häufig ist das ein Interner, wie der bisherige Teamleiter. „Nicht in jedem Fall kann dieser die Firma allein führen. Hierin liegt der Vorteil der Gruppe. Ein Beispiel: Wir haben aktuell zwei Unternehmen, die sind nur eine halbe Stunde Fahrzeit voneinander entfernt und die beiden arbeiten operativ eng zusammen, sodass sie im Grunde eine gemeinsame Geschäftsführung gebildet haben“, nennt Decker eine der Möglichkeiten.

Kommt eine gemeinsame Geschäftsführung nicht zustande, hat Citadelle noch ein Ass im Ärmel. „Im Falle des Teamleiters, der zwar das Unternehmen (technisch) gut kennt, aber nur begrenztes kaufmännisches Wissen hat, besteht innerhalb der Gruppe die Möglichkeit, ihm einen Kaufmann zur Seite zu stellen“, so Decker. Doch auch wenn einige nur auf so eine Chance warten, wollen andere eine solche Verantwortung und die entsprechenden Aufgaben nicht übernehmen. „Je näher man dem Posten der Geschäftsführung kommt, desto weniger wir der Anteil der fachlichen Arbeit. Das scheuen viele“, begründet der Citadelle-CEO diesen Umstand.

Alternativ zu den bisher genannten Möglichkeiten der Geschäftsübergabe bietet sich „Acquisition Entrepreneurship“ an, erklärt Dorian Garbe, Geschäftsführer von Softtailor. Dabei wird ein Unternehmen nicht an einen strategischen Käufer veräußert, sondern eigenständig weitergeführt. Der künftige Geschäftsführer ist bereits während der gesamten Transaktion beteiligt. Schließen sich aber für eine Unternehmensnachfolge ein oder zwei junge Unternehmer mit einer Gruppe unternehmerisch erfahrener Mentoren-Investoren zusammen, spricht man von „Search Fund“. Dabei wird schon in die Suchphase investiert. Ähnlich laufen Transaktionen beim „Self-Funded-Search“. Bei diesem Modell suchen ein oder zwei Jungunternehmer eigenständig nach einem mittelständischen Unternehmen. Mentoren-Investoren werden erst dann ins Boot geholt, wenn eine Akquisition gefunden wurde und eigene Mittel für die Finanzierung nicht ausreichen.

Für ein solches Modell hat sich Dorian Garbe entschieden, weil „ich einerseits fest an den Mittelstand als Rückgrat der deutschen Wirtschaft glaube – gerade auch als IT-Dienstleister an der Stärkung anderer Mittelständler mitzuwirken, ist für mich ein großer Ansporn. Andererseits geht es mir um eine höchstmögliche unternehmerische Freiheit: Ich bin "nur" unseren Kunden, meinen Mitarbeitern und der Bank gegenüber verantwortlich und kann Softtailor so weiterführen, wie mein Team und ich meinen“.

Zusammenschluss als Lösung

Einen etwas anderen Ansatz verfolgt der Systemhausverbund Comteam, der die Problematik der Unternehmensnachfolge proaktiv angeht. Schließlich sind viele der Systemhäuser langjährige Mitglied des Verbunds und mit Comteam in die Jahre gekommen. Übergabewillige Systemhausleiter können sich in einer Fortbildung im Campus zunächst über die verschiedenen Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge informieren. Und oft käme es vor, dass sich im Netzwerk zwei oder mehrere IT-Dienstleister zusammenschließen. Beratung und Begleitung gibt es auch dabei von den Comteam-Experten. „Möglich ist auch, dass sich Systemhäuser zusammenschließen – zum Beispiel mit mehreren Chefs verschiedenen Alters. Schließlich werden es vor allem die Kleinen schwer haben zu bestehen,“ gibt Sylvia Habeck, Leiterin Partnermanagement Comteam, zu bedenken. Dabei können „unterschiedliche Ausrichtungen der Systemhäuser problematisch sein – zum Beispiel, wenn ein modernes Systemhaus mit Managed Services auf ein eher klassisches Unternehmen trifft, das auf Hardware spezialisiert ist. Das kann aber auch eine Chance sein,“ führt Habeck aus.

Der Systemhausverbund vermittelt laut Habeck auch, wenn es Probleme bei der Finanzierung einer Übernahme gebe. „So haben sich zwei Unternehmer darauf geeinigt, dass aus dem laufenden Ertrag jedes Jahr ein bestimmter Betrag an die ehemaligen Eigentümer geleistet wird. Der junge Unternehmer hätte es nicht gleich am Anfang geschafft, die geforderte Summe aufzubringen.“

Vor allem sei es bei einer Übernahme aber wichtig, dass es menschlich passe:

Der richtige Kaufpreis

Übergabewilligen Unternehmern stehen zahlreiche Möglichkeiten für eine Nachfolgeregelung offen. Doch empfiehlt Dr. Marc Evers „Unternehmerinnen und Unternehmern, mehrgleisig unterwegs zu sein und nicht nur einen Weg zur Nachfolge zu suchen. Die Kombination verschiedener Wege erhöht die Erfolgsaussichten.“ Und ist der geeignete Nachfolger schon mal an Bord, wartet die nächste Herausforderung auf die Unternehmer. Sie müssen sie sich über den Kaufpreis beziehungsweise die Finanzierung einigen. Überaus problematisch sei das, laut Evers da „die meisten Unternehmer an ihrem Lebenswerk hängen und in den Kaufpreis sehr viel ‚Herzblutrendite‘ hineinkalkulieren“. Käme wegen eines zu hohen Kaufpreises keine Einigung zustande, sollte vor dem endgültigen Scheitern der Nachfolgeregelung eine externe Mediation herangezogen werden.

Dass falsche Vorstellungen über den Kaufpreis häufig eine Übergabe verhindern, glaubt auch Garbe. Er bemängelt, dass „häufig die Datenqualität der zum Verkauf stehenden Unternehmen miserabel ist“. Er führt das darauf zurück, dass oft falsche Bewertungsmethoden verwendet oder wichtige Informationen vorenthalten werden. Der Softtailor-Geschäftsführer ist der Ansicht, dass „die Möglichkeit, eine Firma zu verkaufen, hierzulande zu wenig im Unternehmer-Gen verankert ist und deshalb die meisten keine Erfahrung damit haben. Sie erkennen nicht, dass eine offene und ehrliche Kommunikation vertrauensbildend und damit auch werterhöhend ist“.

Frühzeitige Planung zahlt sich aus

Abgesehen davon warten bei einer Unternehmensnachfolge noch zusätzliche rechtliche, steuerliche und familiäre Herausforderungen auf die Vertragspartner. Gelöst werden können die damit verbundenen Probleme aber nur, wenn die Nachfolgeregelung rechtzeitig in Angriff genommen wird. „Einige Eigentümer gehen das Thema Nachfolgeplanung nicht rechtzeitig oder strukturiert genug an, haben keine nachhaltigen Strategien und Perspektiven für das eigene Unternehmen entwickelt,“ gibt auch Heib zu bedenken.

Dieser Überzeugung ist auch die junge Unternehmerin Alisa Ehrk:

Wer beispielsweise mit 65 Kurs auf die Hängematte unter Palmen nehmen wolle, müsse die Unternehmensnachfolge mindestens 10 Jahre vorher ins Logbuch eintragen. Das empfehlen die IHKs.

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