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Bei Digitalisierungsprojekten gilt „loslegen und machen“

| Autor / Redakteur: Christian Sauter, Vorstand Datagroup Mobile Solutions AG / Heidemarie Schuster

Unternehmen und Systemhäser müssen bei der Digitalisierung gas geben.
Unternehmen und Systemhäser müssen bei der Digitalisierung gas geben. (Bild: Pixabay)

Aktuelle Studien legen nahe, dass die Unternehmen in Deutschland zwar gerne an der Digitalisierung partizipieren möchten, sich bei der Umsetzung aber schwertun. In der Praxis sind es zumeist Details außerhalb des eigentlichen Projekts, die diese zu Fall bringen. Das muss nicht sein: Denn mit dem richtigen agilen Vorgehen lassen sich solche Projekte verhältnismäßig schnell umsetzen.

Bei Blick auf die Ergebnisse der Lünendonk Studie „Business Innovation/Transformation Partner – Wo stehen Unternehmen heute“, macht sich beim Leser schnell Ernüchterung breit. So gibt von den circa 120 untersuchten Großunternehmen und Konzernen zwar jedes zweite Unternehmen an, dass es bereits mit konkreten Maßnahmen zur Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie begonnen hat, doch in der täglichen Praxis stellt sich die Situation anders dar. Denn tatsächlich variiert der Digitalisierungsgrad je nach Branche erheblich. Dennoch gibt es in der Praxis viele Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Handels-Kunden, die an Datagroup Mobile Solutions herantreten, haben in der Regel eine klare Vorstellung, welches Ziel die zu entwickelnde Anwendung hat und einen klar definierten Business-Case in der Tasche. Gänzlich neue Geschäftsmodelle sind hier die Ausnahme. Zumeist geht es um die Steigerung der Effizienz durch mobile Geschäftsprozesse oder die Senkung der Prozesskosten durch Software-Automatisierung.

Erprobte Anwendungsszenarien

So stehen beispielsweise im Bereich des Maschinenbaus wichtige Themen wie „Predictive Maintenance“ im Fokus, also die vorausschauende Wartung von Anlagen, um Ausfälle möglichst komplett zu vermeiden oder Wartungsfenster auf Randzeiten zu verlegen. Im Handelsbereich gilt es, Abläufe zu verbessern und die Kosten zu senken. Gerade im Handel ist Digitalisierung längst Realität, denn mittlerweile gibt es eine Reihe erprobter Anwendungsszenarien. Entsprechend durchschlagend ist der Erfolg solcher Lösungen: Im Bereich Regalpflege wird zum Beispiel mit Augmented-Reality-Anwendungen gearbeitet, aber es sind auch viele weiterführende Lösungen denkbar, zum Beispiel bei der Prozess-Automatisierung im Bereich der Digitalisierung und Automatisierung von Wissensarbeit. Hier werden Themen wie Deep Learning, Robotic Process Automation und Einsatz von Künstlicher Intelligenz in den nächsten Jahren immer wichtiger werden. Selbst kleine Verbesserungen bei Steigerung der Effizienz oder Senkung der Prozesskosten können große Auswirkungen haben. Vor allen Dingen dann, wenn die Optimierung teilweise über mehrere Tausend Filialen skaliert wird.

In der Praxis gibt es also schon heute jede Menge erfolgreich umgesetzter Digitalisierungsprojekte. Aber wie kann ein Unternehmen innovative Ideen, die das eigene Business verändern und Wettbewerbsvorteile versprechen, schnell umsetzen? Eine Methode aus der Softwareentwicklung hilft, die Time-to-Market für neue Ansätze zu verkürzen: SCRUM.

Grau ist alle Theorie

Die Methode ist relativ einfach zu verstehen, erfordert aber Übung in der Umsetzung. Mit SCRUM kann Software selbst in größeren Teams flexibel und gleichzeitig in enger Abstimmung mit dem Kunden und Anwendern entwickelt werden. Der Unterschied zu klassischen Wasserfallmodellen liegt nicht im Ziel, sondern im Weg. Denn statt das ganze Projekt von Anfang bis Ende zu konzipieren, bieten agile Modelle den Vorteil, auch während des Entwicklungsprozesses flexibel neue Anforderungen zu integrieren und für die Umsetzung zu berücksichtigen.

Bei diesem Modell sorgt ein „SCRUM-Master“ für die Einhaltung der Spielregeln der Methode. Definierte Teilaufgaben werden innerhalb von zwei- bis vierwöchigen Sprints abgearbeitet. Teil jedes Sprints ist nicht nur die Entwicklung neuer Software, sondern auch deren Tests, Dokumentation sowie das Thema Sicherheit. Durch die Gliederung in Sprints können neue Erkenntnisse oder geänderte Anforderungen in die Gestaltung einfließen. Auch Entwicklungen, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen, können so ohne größere Probleme revidiert werden. In voller Konsequenz umgesetzt kann das sogar bedeuten, dass das Ziel des Projektes in Frage gestellt und um- oder neuformuliert wird.

Noch vor fünf Jahren stießen solche agilen Modelle vielfach auf Skepsis. Mittlerweile sind sie, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen, weit verbreitet. Bei der Umsetzung sieht es dann aber schon wieder anders aus. Die Gründe für ein Scheitern sind vielschichtig. Besonders bei großen Unternehmen präferiert der Einkauf bei Projekten oft ein Pflichtenheft mit klarem Festpreismodell. Einem agilen Vorgehen jedoch entspricht eher ein Sprint-orientiertes Abrechnungsmodell. Das kann schon zu Anfang zu Konflikten führen. Ist diese Klippe aber glücklich umschifft, gilt es, die Herausforderungen durch SCRUM selbst zu meistern. Dienstleister erleben es hier immer wieder, dass auf der Kundenseite Personal oder Methodenkompetenz fehlt, um die auf Auftraggeberseite notwendigen Rollen zu besetzen. Das ist aber von zentraler Bedeutung. Schließlich sollten die Kunden die Entscheidungen in agilen Projekten treffen – etwa ob Sprint-Zwischenergebnisse in die Gesamtlösung aufgenommen werden sollen oder nicht. So liegt die wichtigste Rolle in SCRUM-Projekten – die des Product Owners – auf Kundenseite. Nur in Ausnahmefällen wird diese durch den Anbieter im Sinne des Kunden teilweise kompensiert.

Datagroup hat sehr gute Erfahrungen in der Umsetzung agiler Projekte gesammelt und wickelt nahezu alle Projekte nach SCRUM ab. So wurden beispielsweise große Projekte für Handel und Industrie sowie die deutschlandweit führende Ausleihplattform für digitale Medien erfolgreich agil umgesetzt.

Fazit

Mit vielen Unternehmen können Dienstleister SCRUM auf hohem Niveau, voll agil und mit allen Konsequenzen umsetzen. In der Praxis gibt es aber immer auch wieder Situationen, in denen Kunden agil arbeiten möchten, aber nicht können. Bei Digitalisierungsprojekten gibt es jedoch – auch wenn es vielen Unternehmen zu Anfang schwerfällt – nur eine zielführende Methode: Loslegen und machen.

Christian Sauter ist Autor des Textes und Vorstand der Datagroup Mobile Solutions AG.
Christian Sauter ist Autor des Textes und Vorstand der Datagroup Mobile Solutions AG. (Bild: DATAGROUP)

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