Mittelstand im Spannungsfeld Wie sich IT-Dienstleister erfolgreich neu ausrichten

Mittelständische IT-Dienstleister müssen sich neu ausrichten, um im Wettbewerb mithalten zu können. Unsere dreiteilige Serie gibt Tipps, die Systemhäuser fit für die digitale Zukunft machen.

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Die Herausforderung in der Neuausrichtung der IT-Dienstleister besteht darin, die Mitarbeiter für die Komplexität des Produktportfolios sowie die kürzeren Innovationszyklen fit zu machen. Dies wird nicht allen KMU in der IT gelingen. Kaum ein anderes Industrieland hat einen so starken Mittelstand wie Deutschland. Das betrifft auch den IT-Bereich mit circa 7.000 mittelständischen IT-Diensteistern. Einen Großteil dieser KMU bilden Systemhäuser. Viele ­davon wurden in den 1980er und 90er Jahren gegründet, verfügen über langjährige Kundenbindungen und hohes Vertrauen. Die einstigen Gründer, inzwischen in die Jahre gekommen, stehen heute im Spannungsfeld zwischen Konsolidierung und Digitalisierung.

Ralf Heib, Geschäftsführer bei Match.IT und Autor des Artikels

Für eine Konsolidierung gibt es viele Gründe: Etwa die zunehmende Wettbewerbs­intensität oder die wachsenden Anforderungen an die Fähigkeiten und das Portfolio. Die Wettbewerbssituation ist ­geprägt durch einen Wandel am Software-Markt, speziell für betriebswirtschaftliche Lösungen. Haben die Systemhäuser früher ERP, CRM oder DMS implementiert und die verbundenen Prozesse optimiert, entfernen sie sich heute immer weiter von ­ihrem Stammgeschäft. Das ERP-Geschäft sinkt durch den Wettbewerb mit Freelancern und internen IT-Abteilungen. Die IT wird mehr und mehr zur reinen Handelsware aus dem Rechenzentrum oder aus der Cloud, deren Mehrwert nicht mehr unmittelbar durch den Systemhauspartner generiert wird. Damit sinken die Margen im klassischen IT-Service-Geschäft. Wenn keine Prozesse mehr angepasst werden müssen, lässt sich kein profitables Geschäft mehr machen, und der Druck der Hersteller auf ihre Partner wächst. Dazu kommt der Preisverfall bei Hardware. Wer dies nicht durch zusätzliches Service-Geschäft ausgleichen kann, steht bald am Ende. Auch im Rechenzentrums- und Infrastruktur-Geschäft zählen die Größenvorteile. Das kleine Systemhaus ist gezwungen, sich mit anderen Partnern zusammenzuschließen, um entsprechende Margen zu verhandeln, oder es muss das Geschäft aufgeben.

Nachfolgeproblematik

Im gleichen Maß nimmt der Druck durch die Kunden zu. Mit der europäischen und ­internationalen Ausrichtung der langjährigen Stammkunden steigen auch die Projekt­anforderungen. Aber welches mittelständische IT-Unternehmen kann da auf Anhieb mit Personal und Knowhow aufwarten? Die eigenen Mitarbeiter, die über Jahrzehnte Soft- und Hardware bei den Kunden implementiert und optimiert ­haben, müssen erst für Cloud, Mobility, App-Technologie oder In-Memory weitergebildet werden. Dadurch verschärft sich der Kampf um qualifizierte Mitarbeiter. Wie soll ein KMU die Kosten noch stemmen können, zumal der Verdrängungswettbewerb zunimmt? Da mittelständische IT-Häuser in der Regel nur eine überschaubare Anzahl großer Bestandskunden haben, kann dies zu einer kritischen Situa­tion führen. Am Ende gilt: Fressen oder gefressen werden. Auch im IT-Markt sind Insolvenzen längst kein Tabu-Thema mehr.

Außerdem werden in Deutschland zahlreiche IT-KMU mit einer Nachfolgethematik kämpfen. Die einstigen Gründer gehören inzwischen zur Generation 50+. Oft findet sich in der eigenen Familie niemand, der die elterliche Firma weiterführen möchte. Verständlich: Die Lebensplanung der Jugend sieht heute anders aus und ist auf ­keinen Fall an einen 16-Stunden-Tag gekoppelt; Work-Live-Balance steht da weitaus höher im Kurs.

Gleichzeitig hat das Durchschnittsalter ­zugenommen: Bei der langjährigen Belegschaft besteht häufig das Problem, dass nicht alle Mitarbeiter die Technologiesprünge mitmachen können. Das Nach­folgedilemma und limitierte Wachstumschancen sind eine gefährliche Mischung, die vielen Programmierern und Beratern mittelfristig den Job und vielen Eigentümern den Traum vom vergoldeten Ausstieg kosten könnte.Dieses unschöne Ende kann man vermeiden, wenn man sich rechtzeitig damit auseinandersetzt. Die Initiative muss aber von den Unternehmensgründern oder den Eigentümern ausgehen.

In neuen Geschäftsmodellen denken

Eine Konsolidierung darf jedoch nicht beim Geschäftsmodell enden. Der Trend zur Ausweitung der IT in die Kernprozesse der Unternehmen birgt riesige Chancen auch für IT-Systemhäuser. Digitalisierung heißt das Gebot der Stunde. Themen wie IoT, Industrie 4.0 und Automatisierung führen zu einer völligen Neudefinition. Agile, kleine Partner drängen in den Markt und selbst Non-IT-Unternehmen, wie der Technologiekonzern Bosch, kaufen vermehrt IT-Knowhow zu. Hierdurch entstehen neue Partnerkonstellationen.

Wie können sich klassisch aufgestellte Systemhäuser diesem Markt öffnen? Um dies zu schaffen, müssen die Systemhäuser zunächst lernen, in Geschäftsmodellen zu denken und zu agieren. Und es gilt, die Wertschöpfungskette der Geschäftsmodelle zu gestalten. Also nicht nur das eigene, sondern auch das Geschäftsmodell des Kunden zu verstehen und mitzugestalten, um das eigene Geschäftsmodell wiederum darauf auszurichten. Gefragt sind auf der Service-Seite die kreativen Leistungen der Systemarchitekten oder Managed Services mit hoher Kundenbindung. Auf der Software-Seite sind es Cloud-Lösungen mit ­hoher Flexibilität. Gerade mit dem Übergang zum Cloud-Ansatz tun sich viele Systemhäuser schwer, weil dadurch zunächst das klassische Leistungsangebot zurückgefahren werden muss. Hier muss sich ein Systemhaus die Frage stellen, ob es dazu noch die richtige Mannschaft hat. Wird es ihm gelingen, den Transformationsprozess erfolgreich in Gang zu setzen, oder sind ­andere Szenarien erfolgversprechender?

Eines ist jedoch sicher: In Zeiten des digitalen Umbruchs müssen die mittelständischen Systemhäuser ihre bisherigen, klassischen Geschäftsmodelle radikal prüfen und anpassen. In der Konsequenz bedeuten neue Lösungen, neue Geschäftsmodelle und neue Mitarbeiter einen erheblichen Investitionsbedarf, den gerade kleine Unternehmen meist nicht stemmen können.

Fazit

Fazit: Im Spannungsfeld zwischen Konsolidierung und Digitalisierung gibt es keine Universallösung. Doch ergibt sich für viele Systemhäuser als sinnvolle Alternative die Zusammenarbeit mit einem strategischen Investor. So können die Zukunft des Systemhauses gesichert und gleichzeitig die mittelständischen Vorteile wie Flexibilität und Kundenorientierung erhalten bleiben. Hier gibt es zwei Möglichkeiten: Zum einen, aktiv den passenden Partner zu finden, der den Unternehmenswert honoriert, oder aus der Defensive zu agieren. Dies führt häufig eher zu Frustration als zu Transaktion.

Der IT-Markt wird sich in den nächsten Jahren signifikant ändern. Um nicht in den Strudel dieses Konzentrationsprozesses zu geraten, braucht es die richtigen Überlebensstrategien. Und es gibt durchaus Perspektiven, um als „Kleiner“ im IT-Markt nicht unterzugehen. Fest steht: Wer heute nicht handelt, hat verloren. Dazu gehört auch, die Bilanz-, Organisations- und Finanzstrukturen in den Griff zu bekommen. Das Wichtigste ist aber, die Neuausrichtung von Anfang an richtig aufzusetzen und den passenden strategischen Partner zu finden.

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