Die Nummer eins im PC-Markt kämpft mit Problemen Lenovo entlässt fünf Prozent der Belegschaft

Der Höhenflug von Lenovo ist ins Stottern geraten. Ein einziges schwaches Quartal hat dem PC-Giganten genügt, um die Entlassungsmaschine in Gang zu werfen. Doch wie es sich für ein chinesisches Unternehmen gehört, muss man mehr als nur einen Blick auf diese Entwicklung werfen, um die Dialektik hinter der hektischen Reaktion zu erfassen.

Anbieter zum Thema

PROFI Engineering Systems AG

WatchGuard Technologies GmbH

Lenovo Global Technology Germany GmbH

Um Lenovo war es in letzter Zeit – zumindest nach außen – erstaunlich ruhig geworden. Das sonst so agil auftretende Unternehmen agierte eher verhalten reaktiv. Gut, es gab ein paar personelle Veränderungen: Der langjährige Channel-Chef Robert Pasquier, für viele Partner DAS Lenovo-Gesicht, verließ das Unternehmen überraschend Ende März, kurz nachdem der Schweizer mit der Presse noch gewohnt eloquent über kurz- und mittelfristige Pläne diskutiert hatte.

Geschäftsführer Bernhard Fauser übernahm seine Funktion, sprach aber selbst davon, dass er „ins kalte Wasser geworfen wurde“. Nach geplantem Wechsel klang das nicht. Der ebenfalls mit Lenovo-DNA-geimpfte Pressesprecher Thilo Huys folgte kurz darauf, um zu Bechtle zu gehen. Bei einem Unternehmen, das bislang durch eine gerade in der IT-Industrie besonders hohe personelle Stabilität dank niedriger Fluktuationsrate glänzte vielleicht bemerkenswert, aber trotzdem noch kein Indiz für mögliche tiefgreifende Probleme.

Partner-Grummeln

Doch beim Partnertag im Frühjahr dieses Jahres rumorte es, es gab diverse Kritikpunkte von Händlerseite. Etwa an dem in Rumänien angesiedelten Call-Center, das ausgerechnet im prestige- und umsatzträchtigen Commercial-Bereich eine Menge Sprach- und Verständnisprobleme auslöste. Und die launige Ironie in der augenzwinkernden Bemerkung von Deutschland-Chef Stefan Engel, am neuen CC-Standort Erfurt „…spräche man so etwas ähnliches wie deutsch“, erschloss sich in der kritikschwangeren Atmosphäre nicht jedem Partner auf Anhieb.

Denn parallel dazu ging es um die weitaus kritischere Superfish-Affäre. Zur Erinnerung: Mehrere Monate lang wurden etliche Consumer-Notebooks mit der ebenso lästigen wie gefährlichen Adware Superfish Visual Discovery ausgeliefert. Die blendet nicht nur unerwünschte Werbung in Webseiten ein, sondern reißt auch noch eine erhebliche Sicherheitslücke auf, weil sie den Schutz von HTTPS-Verbindungen aushebelt. Der in Superfish integrierte Code für das Abfangen von SSL-Verbindungen öffnet die Türe zu so genannten Man-in-the-Middle-Attacken. So konnten Angreifer gefälschte HTTPS-Webseiten erstellen, die von den Browsern auf Lenovo-Rechnern nicht als Fälschung erkannt werden.

Lenovo reagierte prompt, indem sich Chief Technology Officer (CTO) Peter Hortensius in aller Form dafür entschuldigte und Stefan Engel auf der Bühne des Partnertags zugab: „Das war nicht gut, was wir da gemacht haben.“ Da durfte man davon ausgehen, dass Lenovo die diesbezügliche Lektion gelernt hatte. Von wegen.

Aus dem Nichts

Doch blenden wir kurz noch mal zurück, auf Anfang sozusagen: 2003 schüttelte die IT-Branche den Kopf über diesen praktisch unbekannten Newcomer aus China, diesen subalternen Mainboard-Fertiger, der sich kurzerhand die PC-Division von IBM mit Haut und Haaren, sprich Produkten, Lösungen, Kunden und Mitarbeitern einverleibt hatte (siehe Kasten rechts). Es sollte die erste, aber nicht die letzte spektakuläre Akquisition bleiben. So folgte unter anderem mit Iomega die NAS-Sparte von EMC und zuletzt eine komplette x86-Server-Unit, wiederum von IBM. Und jedesmal erfolgte die Eingliederung ebenso geräusch- wie reibungslos. Was für Organisationstalent und ausgefeilte Managementfähigkeiten in Sachen Integration und Personalführung spricht.

Lenovo hatte immer eine klare Mission und verfolgte seine Ziele mit bemerkenswerter Sturheit. Basis aller Aktivitäten war – und ist es wohl immer noch – eine Strategie, bei der zwei Kernwerte im Zentrum stehen: Profitabilität und Markenführung. Konkret bedeutet das: Alle Produkte und Aktivitäten müssen einerseits Geld bringen und andererseits auf die Marke einzahlen. Dabei bedingt eins das andere. Wichtige Indikatoren wie Innovationen, Produktqualität, Design oder Vertriebskanäle sind „nur“ Ableitungen davon.

(ID:43531000)