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Probleme antizipieren Controlling von Software-Projekten

Autor: Dr. Stefan Riedl

Oft laufen bei Software-Projekten die Kosten oder die Entwicklungszeiten aus dem Ruder. Kontinuierliches Mikro-Controlling für Projektmanager soll so früh wie möglich „positiv enttäuschen“, sprich es ermöglichen, die Probleme anzusprechen, bevor sie sich manifestieren.

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Damit in Softwareprojekten Zeit und Geld nicht aus dem Ruder laufen, braucht es Projektmanagement.
Damit in Softwareprojekten Zeit und Geld nicht aus dem Ruder laufen, braucht es Projektmanagement.
(Bild: apinan - stock.adobe.com)

Softwareentwicklung ist komplex und vielschichtig. Daher fällt es insbesondere am Anfang schwer, vorherzusagen, wie sich das Projekt entwickeln wird. Probleme und ­potenzielle Engpässe warten hinter jeder Ecke. „Deswegen ist der eigentliche Grund für ein letztlich überzogenes Budget oder Zeitkontingent, dass diese Risiken schlecht gemanagt werden“, sagt Christopher Möhle, CEO bei Turbine Kreuzberg, einer Digitalagentur mit rund 90 Entwicklern an Bord. Zu häufig beschränkt sich das Controlling, welches das Projekt eigentlich auf der Spur halten sollte, auf einen Gesamtüberblick und wird lediglich periodisch, zum Beispiel monatlich, zweiwöchentlich oder um Projektmeilensteine herum durchgeführt. „Das ist viel zu grob und begünstigt Probleme, die sich so unbemerkt manifestieren können und zumeist erst entdeckt werden, wenn es schon zu spät ist“, sagt Möhle.

Es ist ein Klassiker: Der Auftraggeber sieht die Schuld beim Auftragnehmer, dieser führt aber mehr oder weniger gute Gründe an, warum nachträgliche Anpassungswünsche, beziehungsweise Änderungen im Pflichten- und Lastenheft ursächich für den Misserfolg sind.

Kommunikation und taktische Entscheidungen

Die Kommunikation zwischen dem Entwicklerteam und dem Auftraggeber ist ­daher entscheidend für den Projekterfolg. Das klingt wie eine Binsenweisheit, aber oft sind sich die Auftraggeber nicht genügend über die Risiken eines Software-Projekts im Klaren, beziehungsweise über nötig werdende Anpassungsmaßnahmen. „Daher sollten die Auftraggeber von Anfang an im Sinne des agilen Anforderungsmanagements dafür sensibilisiert werden, dass die gewünschten Ziele auch über einen Weg erreicht werden können, der nicht alle ursprünglich eingeplanten Features beinhaltet“, sagt der CEO. So können im ständigen gegenseitigen Austausch je nach Projektverlauf die richtigen taktischen Entscheidungen getroffen werden.

Consultants als Vermittler

Die Consultants in einer Agentur beziehungsweise einem Systemintegrator sollten sich vom Selbstverständnis her als neutrale Vermittler-Instanz sehen, wenn es Zoff zwischen Auftraggeber und -nehmer gibt. Während der Product Owner das ­Projekt operativ steuert und Konfliktpotenzial frühzeitig weitergibt, bewältigen diese die „politischen“ Themen zusammen mit dem Auftraggeber. „Die Consultants können in ihrer Rolle besser vermitteln und sind somit die Instanz für das Konfliktmanagement im Projekt“, legt der Turbine-Kreuzberg-Chef fest.

Strenge Status-Updates

In der Praxis behält man die Kontrolle vor allem „durch kontinuierliches Mikro-Controlling“. Ziel hierbei es dabei, so früh wie möglich „positiv zu enttäuschen“, sagt Möhle, „also Probleme sofort zu erkennen und anzusprechen, bevor sie sich manifestieren können“. Um das zu ermöglichen, muss jeden Tag ein sehr strenges und ­detailliertes Status-Update erfolgen. Das bedeutet, die aufgewendete Zeit und die Ressourcen müssen für jede noch so kleine Teil- und Unteraufgabe genau getrackt ­werden. Auf dieser Basis muss immer wieder neu abgeschätzt werden, wie viel Aufwand für den Rest des Projekts erforderlich sein wird.

„Da die Entwickler im Projektverlauf immer mehr lernen und entsprechend schneller arbeiten, ändert sich diese Variable und muss ständig aktualisiert werden“, so Möhle. Wenn auf diese Weise ein zukünftiger Engpass identifiziert wurde, müssen entsprechend Ressourcen verlagert beziehungsweise das Projekt in enger Absprache mit dem Auftraggeber so früh wie möglich angepasst werden. So kann der Zeit- und Kostenplan durch ein agiles Management immer unter Kontrolle gehalten werden.

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Dr. Stefan Riedl

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Leitender Redakteur