Fragen und Zuhören

Das macht eine gute Führungskraft aus

| Autor: Sarah Gandorfer

Fragen, Zuhören und entsprechende Handlungen daraus ableiten – das macht eine gute Führungskraft aus.
Fragen, Zuhören und entsprechende Handlungen daraus ableiten – das macht eine gute Führungskraft aus. (Bild: Pixabay / CC0)

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Ist die Führung in einem Unternehmen oder einer Abteilung mies, dann ist die Mitarbeiterfluktuation oft hoch. Doch was macht eine gute Führungskraft aus? Dr. Wolfgang Karrlein von der Unternehmensberatung Canmas gibt darauf die Antwort.

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ ist ein Zitat des österreichisch-amerikanischen Kommunikationswissenschaftlers, Psychotherapeuten, Soziologen, Philosophen und Autors Paul Watzlawick (*1921-+2007). Diese Aussage bezieht sich unter anderem darauf, dass sich Kommunikation im gesamten Verhalten eines Menschen ausdrückt.

Ein sehr vereinfachtes Kommunikationsmodell, welches die Störung in der Nachrichtenweitergabe aufzeigt.
Ein sehr vereinfachtes Kommunikationsmodell, welches die Störung in der Nachrichtenweitergabe aufzeigt. (Bild: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sender-Empf%C3%A4nger-Modell.svg#/media/File:Sender-Empf%C3%A4nger-Modell.svg / CC0)

Das große Problem am Kommunizieren ist allerdings, dass nicht alles genauso beim Empfänger ankommt, wie der Kommunikator es gemeint hat (siehe Graphik zum Kommunikationsmodell). Das ist ein Stolperstein in der alltäglichen Verständigung in Unternehmen. Eine weitere Hürde in Unternehmen sind das unterschiedliche Knowhow und die diversen Interessenlagen. So weiß und will der Techniker möglicherweise etwas anderes als der Vertriebsmitarbeiter. Da prallen schon einmal Welten aufeinander.

Dr. Wolfgang Karrlein, , Geschäftsführer bei Canmas
Dr. Wolfgang Karrlein, , Geschäftsführer bei Canmas (Bild: Canmas)

Aufgabe einer Führungskraft ist es nun, zum Wohle des Unternehmens all dieses unter einen Hut zu bringen. „Führung ist Kommunikation zur Produktion von Entscheidungen“, fasst Dr. Wolfgang Karrlein, Geschäftsführer bei Canmas, die Aufgabe zusammen. Er berät Fach- und Führungskräfte aus dem Executive Segment sowohl von großen wie auch mittelständischen Unternehmen. „Ein starkes Instrument dabei ist Fragen und Zuhören.“

Das klingt lapidar, ist jedoch essentiell, um festzustellen, was beim Gegenüber an Informationen angekommen sind. Dabei reicht beispielsweise nach einer Aufgabenverteilung kein einfaches „Haben Sie das verstanden?“, welches mit einem schnellen „Ja“ abgenickt werden kann, sondern es sollte eine offene Verständnisfrage sein. Zumal die wenigsten Menschen ihr Unverständnis outen möchten, indem sie mit „Nein“ antworten. Besser wäre also zum Beispiels etwas in der Art: „Wie möchten Sie an die Aufgabe herangehen?“, denn hier muss der Empfänger die Aufgabe nochmals mit eigenen Worten zusammenfassen.

Das schaff ich nicht!

Allerdings sollte eine Führungskraft auch ein offenes Ohr dafür haben, wenn es heißt: „das schaff ich nicht!“. Hier muss abgeklärt werden, warum. Fehlt das Fachwissen, die Zeit, die Ressourcen oder liegt es an etwas anderem? Nur so können Probleme erkannt und gelöst werden. „Wer fragt, der führt“, bringt Karrlein es auf den Punkt.

Doch solch eine problemlösende Kommunikation funktioniert nicht immer. Manchmal ist das Verhalten aller Beteiligten festgefahren. Menschliche Faktoren wie beispielsweise Angst vor Job- oder Machtverlust spielen in diesem Gefüge nämlich ebenfalls eine Rolle. Auch fehlende Rollenbeschreibungen, so dass der Mitarbeiter weder sein Aufgabengebiet noch seinen Verantwortungsbereich wirklich kennt, sind eine Gefahr. In solchen Fällen ist beispielsweise nicht sichergestellt, wer eigentlich die Verantwortung für eine Aufgabe trägt.

„Um solche Latenzen aufzudecken, hilft es oft, einen Dritten an Bord zu holen“, empfiehlt der Experte. „Latenzen hat jede Organisation. Mit ihnen werden Aspekte bezeichnet, die entweder in der Organisation gar nicht wahrgenommen werden – so genannte Beobachtungslatenzen – oder nicht angesprochen werden, also Kommunikationslatenzen.“

Hilfe von Außen

Ein unabhängiger Beobachter von Außen kann möglicherweise helfen, solche schwelenden Konflikte aufzudecken. Hilfreich ist dabei unter anderem ein Coaching in einem geschütztem Raum, aus dem nichts nach außen zum Chef dringt. „Die Frage, wie die personellen Schnittstellen funktionieren, offenbart bereits einiges über ein Unternehmen, genauso wie das Sprachbild und der Umgang miteinander“, sagt Karrlein.

Simulationsspiele, die einem realen Projekt nahekommen, bringen ebenfalls Brennpunkte zum Vorschein. „Bei diesen Spielen können Strategien umgesetzt werden, die in der Realität oftmals nicht einmal zur Diskussion gebracht werden aus Angst davor, zu scheitern. Sie erschließen einem Wege raus aus dem Alltagsdenken“, erklärt Karrlein. „Erfolgreiche Veränderungen beginnen bei den Menschen und deren Emotionen. Es geht darum, die Firmenkultur zu verändern. Es klappt nicht, über die alte Kultur einfach ein neues Businessmodell zu stülpen.“

Ein Happy End ist trotz Hilfegesuch nicht garantiert. Manchmal ist die Situation bereits so festgefahren, dass sie weder von außen noch von innen bewegt werden kann.

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