Also-Chef: „Der IT-Markt ist kein Fußballspiel“

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ITB: Gerade bei den von Ihnen genannten klassischen Produktkategorien prognostizieren Analysten, das Marktwachstum werde künftig fast nur noch durch neue Konzepte wie hyperkonvergente Systeme getrieben. Müssen sich Distributoren und Reseller nicht zwingend damit befassen?

Möller-Hergt: Ich verstehe, dass Sie als Journalist die ­Zusammenhänge gern vereinfachen. Aber das Neue löst das Alte nicht immer komplett ab. Der IT-Markt ist kein Fußballspiel, bei dem nach 90 Minuten der eine gewonnen und der andere verloren hat. Eventuell kann man sein Geschäft vergrößern, wenn man sich mit dem Neuen befasst. Aber man darf nicht den Fehler machen, dabei das Alte zu vernachlässigen. Nicht ohne Grund stehen die ersten beiden Buchstaben unserer MORE-Strategie für „Maintain“ und „Optimize“: das Alte erhalten und verbessern. Wir wachsen auch im traditionellen Geschäft.

ITB: Es ist nicht zu übersehen, dass sich die IT mit großer Geschwindigkeit ver­ändert. Laufen Fachhändler, die sich dem Neuen – sei es Cloud, sei es ­Hyperkonvergenz, sei es Big Data – verweigern, nicht Gefahr, den Anschluss zu verlieren?

Möller-Hergt: Der Channel ist extrem zersplittert. Das Spektrum reicht von Resellern, die ihr Geschäft weiter wie bisher betreiben wollen, bis zu denjenigen, die das Neue als Opportunität erkannt haben. Als Kunden sind uns sowohl die einen als auch die anderen wichtig. Wir unterstützen beide. Ein früherer Wettbewerber hat einmal gesagt, Cloud und Big Data würden alle kleinen Reseller aus dem Markt drängen. Das sahen und sehen wir nach wie vor nicht so. Reseller sind die Basis für das traditionelle und das zukünftige Geschäft. Wenn sich das Neue etabliert hat, dann sind wir da, haben bereits in Plattformen investiert und versetzen durch diese unsere Partner in die Lage, damit Geschäft zu machen. Das ist unsere Rolle.

ITB: Zugespitzt könnte man sagen: Also unterstützt Partner bei der Bewältigung der Transformation?

Möller-Hergt: Ja. Deswegen investieren wir in disruptive Technologien. Ich sehe unsere Verantwortung darin, dass wir Partner qualifizieren, in deren Geschäft diese Technologien in der Zukunft eine Rolle spielen werden. Wir müssen in der Lage sein, auf Basis der neuen Produkt- und Service-Kategorien die richtigen Geschäftsmodelle für uns und unsere Kunden zu entwickeln. Zu den Kunden zähle ich ausdrücklich auch die Hersteller, für die wir ebenso eine Value Proposition haben. So wie bei den Resellern gestalten und entwickeln wir das Geschäft mit den Anbietern. Und dafür brauchen wir eine starke Startup-Mentalität.

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