Ursachen und Lösungen für IT-Projektversagen Wenn IT-Projekte scheitern – sieben Ursachen und eine Lösung

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IT-Projekte sind schon kompliziert, wenn ausschließlich die Entwicklung von Software im Spiel ist. Treten damit zu verbindende, nicht immer top­ge­pfleg­te, individuelle System­konfigurationen und Installations­umgebungen hinzu, werden aus diesen Vorhaben zügig hyperkomplexe Herausforderungen, die den Kern vieler Probleme vom Start weg latent in sich tragen.

Schön und gut, könnte man meinen, weil das eigene Know-how groß ist und weil man alle Werkzeuge beherrscht, um jegliche Schwierigkeiten meistern zu können. Wäre da nicht der menschliche Faktor, der die ohnehin schon existierende Komplexität noch potenziert. Speziell in der IT-Security übt die Anforderung, mit ihrer Arbeit jederzeit fail-safe zu sein, zusätzlich Druck aus.

Doch Menschen sind keine Roboter und entsprechend fehlerbehaftete Wesen. Damit sind nicht zuerst technische Fehler in den Arbeitsabläufen, etwa bei einer Programmierung gemeint, sondern primär solche, die auf überholten Erfahrungen, kognitiven Verzerrungen und Gewohnheiten beruhen, die keinesfalls so selbstverständlich sein sollten, wie sie es sind. Diese sind es in aller Regel auch, die Projekte in der Umsetzung zum Scheitern bringen.

In dieser Hinsicht unterscheiden sich Projekte in allen möglichen Arbeitsfeldern nur geringfügig. Denn, ob es um IT-Projekte und andere, strategische Vorhaben oder groß angelegte Transformationen geht: Die Ursachen des Scheiterns sind fast immer menschengemacht, und Menschen sind überall das Zünglein an der Waage.

Sieben allzu menschliche Umsetzungsschwächen, die große Pläne zunichtemachen

1. Das Hockeystick-Phänomen

Menschen neigen dazu, die nahe Zukunft tendenziell pessimistisch, die fernere hingegen überzogen optimistisch zu sehen. Die negativen Folgen für die Projektkonzeption verstärken sich, je länger eine Maßnahme läuft. Einer der Hauptgründe dafür ist die Tendenz, die aktuellen Rahmenbedingungen unverändert auf die Zukunft zu übertragen, ohne Risikofaktoren zu berücksichtigen. Unter diesen Umständen werden die Ziele entweder nie oder erheblich verzögert erreicht.

2. Der Planungsfetisch

Anstatt den richtigen Weg während der Umsetzung und durch sie zu finden, suchen Manager trügerische Sicherheit in kleinteiligen, langfristigen Plänen. Scheitern diese, wird erneut geplant, statt zu handeln. Dabei wird übersehen, dass der gemeinsame Fortschritt weit stärker an dem hängt, was heute getan wird, und nicht an dem, was früher einmal geplant wurde. So unterdrücken endlose Planungen eine zügige und zielgerichtete Umsetzung.

3. Das Buzzword Bingo

Die Ziele werden zu abstrakt formuliert. Ausschließlich allgemein formulierte Ziele in Firm von Zahlen und Daten hängen in der Luft, weil nicht klar ist, wie sie Realität werden. Ein Mehrumsatz von 25 Prozent im Zeitraum X fällt schließlich nicht von den Bäumen, sondern ist immer das Ergebnis einer Zukunft, die sich deutlich vom Heute unterscheidet. Von diesem Morgen braucht es ein klares und lebendiges Bild der Welt, wie sie dann ist. Hat man das erst einmal erarbeitet, kann man die Wunschzukunft im Abgleich mit dem Status quo schrittweise herbeiführen.

Ein weiteres Argument dafür, diese sogenannten Zielbilder statt der eigentlichen Ziele in den Fous nehmen, ist ihre motivierende Wirkung. Am Ende 25 Prozent mehr Umsatz zu haben, ist nichts, wofür Menschen über Stock und Stein alles geben würden. Was Menschen wirklich emotional anzündet, ist die Aussicht und Vorfreude auf eine strahlende Zukunft, die Anerkennung der Leistung und Stolz auf das Erreichte erzeugt. Das Zielbild ist eine lebendige und emotional erlebbare Imagination der neuen Zeit, mit allem, was sie so erstrebenswert macht.

4. Die Fixierung auf Aktivitäten

Klassische Projekte basieren in der Planung, der Steuerung und der täglichen Arbeit auf weit früher vorhergesagten Aktivitäten. Das erste Problem ist der bereits geschilderte Fokus auf Ziele statt Zielbilder. Ein zweites Problem ist, dass viele dieser vorgeplanten Aktivitäten auf Bauchgefühle zurückgehen oder auf frühere Erfahrungen beruhen, deren heutige Gültigkeit keinesfalls mehr sicher ist. Viele sitzen so in einem „Erfahrungsgefängnis“ fest, in dem frisches Denken und mutiges Handeln unterdrückt werden.

Außerdem drehen sich alle Diskussionen stets um die Abfolge irgendwelcher, oft althergebrachten Aktivitäten, ohne darauf zu achten, ob der frühere Plan nicht längst überholt ist, oder ob das, was getan werden soll, wirklich zielorientiert ist. Denn nicht alles, was den Anschein der Nützlichkeit hat, führt mit auf den schnellsten Weg zum Erfolg.

5. Das Silodenken

Wegen unzureichend durchdachter Management- und Controlling-Prozesse ist die Abgrenzung zwischen Unternehmensbereichen, Projektteams und sogar einzelnen Mitarbeitern groß. Dieses oft anzutreffende Siloverhalten basiert auf unzureichender Steuerung und mangelnder Transparenz im Projekt. Häufig ist vielem Beteiligten nicht klar, welche Leistung sie wann liefern müssen, damit andere übergangslos weiterarbeiten können.

6. Der Prioritätenzirkus

Unproduktivität entsteht, weil kein echter Fokus auf die Themen und Ergebnisse des Projekts gerichtet wird. Gerade bei langanhaltenden und komplexen Projekten nimmt die Transparenz nach und nach immer mehr ab, wodurch die inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projektbestandteilen aus den Augen geraten.

Und so verfolgt mangels Orientierung jede Arbeitseinheit ihren Plan, ohne auf andere zu schauen, denen die zuarbeiten muss oder deren Ergebnisse sie braucht, damit er eigene Job gelingt. Folgerichtig häufen sich die Verzögerungen und Wartezeiten, in denen vieles stillsteht, statt voranzukommen. Welche Leistung zu welchem exakten Zeitpunkt erbracht sein muss, spielt keine entscheidende Rolle mehr, weil jedes Team nur den eigenen Bauchnabel im Blick hat.

Entsprechend gestaltet sich das Ringen um die Ressourcen. Ohne übergeordnete Organisation wird kleinteilig verhandelt, alle sind froh über ihr Stück vom Ressourcenkuchen, und was für den Fortschritt Priorität haben müsste, geht in unnötigen Diskussionen unter.

7. Das Richtermanagement

Die Steuerungsprozesse im Projekt werden zu Tribunalen, die mehrheitlich Schuldige dingfest machen wollen, statt die schlausten Wege zum bestmöglichen Fortschritt zu suchen.

Wenn die Teams und die Projektführung erst einmal richtig unter Druck geraten, wird der Tenor in den Lenkungsausschüssen und in anderen Meetings deutlich rauer. Statt danach Ausschau zu halten, wie man tagesaktuell so schnell wie möglich vorankommen kann, tauscht man Schuldzuweisungen aus, warum was noch nicht fertig sind, dass der Plan doch schon vor Wochen oder Monaten festgeschrieben hat.

Derlei Tribunale verleiten bestenfalls dazu, den fehlenden eigenen Fortschritt zu beschönigen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Am Ende hat das, was die Projektampel zeigt, sagt, hat mit dem tatsächlichen Stand des Vorhabens kaum noch etwas zu tun.

Eine neue Art Projekte zu machen: Enterprise Progress Management

Natürlich lassen sich für jedes dieser sieben Phänomene eigene Optimierungs­möglichkeiten finden. Im Endeffekt bleibt diese Methode aber unzureichend, weil die Phänomene keine eigenen Krankheiten, sondern die Symptome einer größeren sind. Und das ist die heute überholte Art, Projekte in Angriff zu nehmen.

Eine zeitgemäße Projektarbeit klebt in ihrer Vollendung nicht mehr sklavisch an den messbaren Zielen am Ende. Sie orientiert sich an einem lebendigen und motivierenden Zielbild der Zukunft, das Menschen begeistert und das bei Erreichen die Ziele ganz natürlich produziert. Hat man dieses Bild klar vor Augen, kann es in seinen Unterschieden zum Heute erkannt und durch schrittweises Fortschrittsmanagement unter Berücksichtigung aller Abhängigkeiten agil herbeigeführt werden.

Über den Autor: Matthias Kolbusa ist Strategie- und Veränderungsexperte, Vortragsredner und mehrfacher Autor von Managementbüchern. Als Berater und Spezialist für unter­nehmens­weites Fortschrittsmanagement unterstützt er Konzerne wie Daimler, Telekom, Deutsche Bahn und Thyssenkrupp sowie High-Performance Mittelständler wie KraussMaffei, die Haufe-Gruppe und viele andere mehr.

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