Stimme aus dem Handel Tricks, um die Service-Vampire auszuräuchern

Autor / Redakteur: von Achim Heisler / Susanne Ehneß

Jeder von uns kennt die Situation, dass es im B2B-Getriebe knirscht. So, wie man nicht mit jedem befreundet sein kann, so gibt es auch Kundensituationen, die nicht passen. Aber es gibt auch die Situationen, in denen die Chemie durchaus stimmt, aber falsche Vorstellungen oder Erwartungshaltungen aufeinander treffen.

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Dienstleister werden oft von Service-Vampiren heimgesucht. (Fotolia.com)
Dienstleister werden oft von Service-Vampiren heimgesucht. (Fotolia.com)

Wenn die sprichwörtliche Chemie nicht stimmt, dann ist es gerade im Beratungsgeschäft sehr schwer, einen Fuß in die Tür des Kunden zu bekommen. Um dies ein wenig näher zu beleuchten, habe ich in den letzten Monaten einige Szenarien an realen und potenziellen Kunden getestet. Als spezielle Zielgruppe habe ich mir den Mittelstandskunden ausgesucht und seine Serviceerwartungen untersucht.

Drei Dienstleistungstypen

Ich habe mich dabei auf den Kernprozess meiner Unternehmung konzentriert, die Dienstleistung. Nur mit diesem Produkt (Beratung, Anpassung, Support) bin ich in der Lage, nachhaltig Gewinn zu erwirtschaften. Hardware alleine reicht bei seriöser Kalkulation kaum für die Gemeinkosten. Somit ist die Dienstleistung ein grundlegender Bestandteil des Angebots. Ich habe mir für die Tests drei verschiedene Modelle ausgesucht, wie sie auch in normalen Angeboten zu finden sind:

  • Typ 1: Service inkludiert im Hardware-Preis: Scheitert an den Marktgegebenheiten, denn der Kunde sieht einzig den hohen Preis, und die Preistransparenz im Markt ist sehr hoch. Anders als bei großen Herstellern (Monopole oder Oligopole), wo man häufig nur ein Produkt mit integriertem Support erwerben kann.
  • Typ 2: Service optional als Extra-Posten: Aus meiner Sicht die beste Option, wenn beide Seiten fair spielen. Wenn ich als Kunde Spezialwissen im Unternehmen habe, dann kann ich mir diesen Angebotsposten sparen. Sonst kaufe ich es ein. Wie ich gleich zeigen werde, birgt dies aber auch ein Risiko für uns als Lieferanten, einem Service-Vampir zum Opfer zu fallen.
  • Typ 3: Service als Extra-Posten, aber im Zwangsbundle: Schreckt Kunden mit Know-how ab wie beim ersten Modell, sichert aber wenigstens die Marge, um langfristig am Markt zu agieren, falls der Kunde seine Fähigkeiten überschätzt hat. Wenn man in der Lage ist, seine Kunden fein zu differenzieren und bei Neukunden ein Gespür entwickelt hat, kann es die Vampire aussortieren und uns zu den anderen eine Tür öffnen.

Ergebnisse

Bei den Ergebnissen zu Typ 1 kann ich mich kurz fassen: Bei einem Paketpreis für die Hardware und Dienstleistung kam es nicht zu einem einzigen erfolgreichen Rückläufer. Wenn die Fachabteilung bei Kunden signalisiert, dass sie nur die Hardware benötigen, ist man mit einem intransparenten Preis aus dem Rennen. Wir sind also nicht in der Lage, unsere Hardwarepreise mit Serviceanteil zu unterfüttern (wie beispielsweise Handwerk oder Spezialmaschinenbau).

Negatives Beispiel

Dies führt mich direkt zu den Ergebnissen aus der Untersuchung zu Typ 2. Hier gab es durchweg positive Rückmeldungen und die Möglichkeit, das Servicelevel sehr granular zu gestalten. Allerdings tauchte hier auch der Negativfall auf, von denen man sich nicht zu viele im Kundenmix leisten sollte: Ein Spezialmaschinenbauer sollte eine Lösung zur Videoüberwachung von Produktionsprozessen erhalten. Schon im Pre-Sales wurde mir klar, das hier auch Unterstützung bei der Konfiguration der Lösung aus Hard- und Software nötig wäre. Obwohl mündlich als auch schriftlich von mir angeboten, wurde der Bedarf klar verneint.

Wie nicht anders zu erwarten, klingelte kurz nach der Lieferung bereits das Servicetelefon. Die ersten Fälle waren noch recht allgemein oder zu Lizenzthemen und wurden von mir beantwortet. Dann sollten aber plötzlich konkrete Konfigurationsprobleme gelöst werden, und es kamen noch spezielle Zeitanforderungen hinzu („ Wann sind Sie denn heute abend für den Support da…“).

Meine verbale Vollbremse, dass dies nur mit dem nicht erworbenen Support möglich wäre, verfehlte nicht ihre Wirkung. Sowohl verbal als auch schriftlich tat der Mitarbeiter seinen Unmut kund. Zur Überprüfung setzte ich mich auch noch mit dem mittleren Management in Verbindung und bat um eine Stellungnahme. Mein Ansprechpartner war von seiner Meinung so überzeugt, dass er meinte, für den gesamten Mittelstand sprechen zu können und formulierte klar seine Erwartungshaltung. Wenn man für solche „Top-Aufträge“ (ca. 2.000 Euro Auftragsvolumen) in Frage kommen wolle, dann müssten Service und Support mit drin sein. Ich glaube, wenn ich hier keinen Profi-Vampirismus unterstellen soll, kann nur die Herkunft aus dem Spezialmaschinenbau als Entschuldigung herhalten. Aber das Wissen um solche Erwartungshaltung und mein unbändiger Überlebenswille lassen solche Kunden dauerhaft in den Typ 3 wandern.

Mittel gegen Service-Sauger

Auf den ersten Blick könnte der Typ 3 doch die ideale Lösung sein für die Servicesauger aus Typ 2. Dies gilt allerdings nur, wenn man den Aufwand für den Service gut einschätzen kann. Denn sonst könnte der Kunde dies schnell als Fixpreisangebot aufnehmen. Und wenn dies die Erwartungshaltung ist, kann es bei einer groben Fehleinschätzung zu einem Verlustprojekt werden. Stimmt die Abschätzung, kann es für beide Seiten einen Gewinn bedeuten. Bei einem Projekt mit einem großen Call-Center bot ich auf Grund meiner Einschätzung für ein Pre-Sales/Piloten einen Typ 3 an. Bei dem Test erwies sich die Lösung als so nicht umsetzbar und nicht budgetiert.

Der Pilot erfüllte also im eigentlichen Sinne genau die Aufgabe und schützte den Kunden vor einem Fehlinvestment. Nachdem der Kunde gesehen hatte, das seine Idee so nicht umsetzbar war, ging er auf Tauchstation. Auch die Rechnung wurde erst nach Mahnstufe 2 bezahlt. Ohne Typ-3-Angebot wäre dies nicht nur ein klassischer „Außer Spesen nichts gewesen“-Auftrag geworden, sondern bei dem nicht unerheblichen Aufwand ein klares Verlustgeschäft.

Wenn ich über solche „Einzelfälle“ berichte, dann hat das teilweise den Anschein von Anekdoten, die man abends in launiger Runde erzählt. Solange es bei der Vielzahl der Kunden nur selten auftritt, mag dies auch zutreffen. Ab einer gewissen Schwelle würde mein Geschäftsmodell aber nicht mehr funktionieren. Um in meinem Geschäft langfristig am Markt zu überleben, bedarf es eines nicht unerheblichen Anteils an F&E auf der Kostenseite der Bilanz. Nur so lässt sich Wissensvorsprung erzeugen und halten. Denn für Allgemeinwissen und damit leicht substituierbare Leistung geht der Marktpreis gegen Null. Das mag für beispielsweise Spezialmaschinenhersteller schwer zu verstehen sein, da er seine Kosten wunderbar in Gesamtpreis seiner Maschine packen kann. In der IT ist es aber für uns nicht möglich (siehe Typ 1), da der Markt sehr transparent ist.

All-inclusive-Gedanke

Weiterhin ist es aus meiner Sicht auch unfair gegenüber meinen Kunden mit Servicevertrag. Denn die zahlen meine Stundensätze ja nicht nur dafür, dass ich Ihnen ein paar Servicepacks einspiele oder die Backup-Logs kontrolliere. Sie erwarten von mir die Umsetzung langfristiger IT-Strategien für ihr Unternehmen sowie Tests und Machbarkeitsstudien bei neuen Entwicklungen in der IT-Branche. Kunden, die das Wissen nicht als Wert sehen, klauen mir die Zeit, die ich für meine zahlenden Kunden verwerten sollte.

Gibt es also eine Rezept, um solche Ausfälle zu vermeiden? Wie meistens, gibt es leider nur ein „Es kommt darauf an“. Vor allem kommt es darauf an, ob Sie es sich leisten können, auch einmal „Nein“ zu sagen und damit den Unmut der Kunden zu provozieren. Wenn man den Typ kostenfreier Wissensabgreifer identifiziert hat, dann muss man eben die Frage nach Ausgliederung der Services negieren. Dies kann dann durchaus zur Folge haben, den Auftrag nicht zu bekommen.

Achim Heisler ist Geschäftsführer des Systemhauses A-H-S.
Achim Heisler ist Geschäftsführer des Systemhauses A-H-S.

Leider gibt es am IT-Markt genügend Teilnehmer, die alle Aufträge annehmen müssen oder das Geld in der Kasse für ihren Gewinn halten. Somit kann ich hier nur konstatieren, dass die Konsequenz meines Handels zwar sicherlich gut für meine Nerven ist, die professionellen Service-Vampire aber genauso beindrucken wird wie die Mücke den Elefanten.

Ich werde bei zukünftigen Kontakten zum Mittelstand die Angebotserstellung noch deutlicher differenzieren. Denn solange im Management dieser Firmen beim Erwerb von Produkten der All-inclusive-Gedanke prägend ist, kann ich nur in der Angebotsphase klare und für beide Parteien einforderbare Spielregeln festlegen.

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Achim Heisler ist Geschäftsführer des Systemhauses A-H-S Computer.

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