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Changeprozesse in Krisenzeiten So bewältigen Unternehmen den Turnaround während der Coronakrise

Autor / Redakteur: Dr. Georg Kraus * / Matthias Back

Viele Unternehmen befinden sich zurzeit in einer existenziellen Krise und müssen einen Turnaround-Prozess vollziehen. Dieser Changeprozess gelingt nur, wenn die wahren Ursachen der Unternehmensprobleme ermittelt und bekämpft werden.

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Der „schwarze Schwan“ ist ein metaphorischer Begriff der vorausschauenden Risikoanalyse für unerwartete und unwahrscheinliche zukünftige Ereignisse mit enormen Auswirkungen.
Der „schwarze Schwan“ ist ein metaphorischer Begriff der vorausschauenden Risikoanalyse für unerwartete und unwahrscheinliche zukünftige Ereignisse mit enormen Auswirkungen.
(Bild: © JM Soedher - stock.adobe.com)

Aktuell befinden sich corona-bedingt viele Unternehmen in einer existenziellen Krise, von denen noch vor wenigen Monaten alle Stakeholder dachten: Das Unternehmen ist kerngesund. Insofern unterscheidet sich die Ist-Situation von „normalen“ Zeiten. In ihnen sind existenzgefährdende Krisen meist das Resultat eines längerfristigen Prozesses, in dem im Top-Management allmählich die Erkenntnis reift: Wir müssen einen Turnaround vollziehen.

In der Regel ist der Anlass hierfür ein betriebliches Problem wie

  • der Umsatz sinkt (Absatz- und Umsatzkrise),
  • die (Fix-)Kosten sind zu hoch (Kostenkrise),
  • die Finanzierung des laufenden Geschäfts ist bedroht (Finanz- und Liquiditätskrise) oder
  • das Management ist nicht handlungsfähig (Managementkrise).

Aus Managementkrisen erwachsen oft Existenzkrisen

Analysiert man die Ursachen, warum Unternehmen in einer Existenzkrise stecken, zeigt sich oft folgender Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese führte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquiditätskrise führte, die ihrerseits die Existenzkrise auslöste.

Exemplarisch ließ sich dieser Verlauf bei vielen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten, die in jüngster Zeit einen Personalabbau oder gar eine Insolvenz verkündet haben. Sie machten sich in der Vergangenheit oft in einem zu hohen Maße abhängig von zwei, drei Schlüsselkunden und bestimmten technischen Problemlösungen. Und diese „strategische Krise“ führte – schon vor Corona – zu einer Absatz-, Ertrags- und Liquiditätskrise, die vereinzelt zu einer Existenzkrise wurde. Ähnlich Prozesse ließen sich im Bankensektor bei den Geldinstituten beobachten, die auf die Niedrigzinspolitik der EZB und den Strukturwandel im Finanzsektor nicht adäquat reagierten. Deshalb sollte in jedem Unternehmen ein Alarmsystem existieren, das Problemfelder in der Organisation so frühzeitig signalisiert, dass Existenzkrisen vermieden werden können.

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Corona: nicht selten nur ein Brandbeschleuniger

Ein solches Alarmsystem hätte bei der Covid-19-Pandemie in den meisten Unternehmen jedoch versagt, denn: Mit diesem „Schwarzen Schwan“, also unvorhergesehenen Ereignis, rechnete (fast) niemand. Also war es auch nicht in den Alarmsystemen vorgesehen.

Deshalb ist aktuell die Gefahr groß, dass Unternehmen, die in eine existenzielle Krise geraten, die Ursache hierfür allein in Corona sehen und eine tiefergehende Ursachenforschung unterbleibt – ein Phänomen, das man zum Beispiel bei nicht wenigen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten kann.

Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit der Frage, warum manche Unternehmen ein- und derselben Branche in eine existenzielle Krise gerieten und andere nicht, dann zeigt sich oft: Die Covid-19-Pandemie war zwar der Auslöser der Krise jedoch nicht deren (alleinige) Ursache. Sie wirkte wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten ließ – sei es im Bereich Finanzen (z.B. Eigenkapital), Marktbearbeitung (z.B. Kundenstruktur) oder Innovation (z.B. Digitalisierung, Produktentwicklung). Deshalb werden Unternehmen, die vorschnell Covid-19 als alleinigen Verursacher ihrer aktuellen Existenzkrise ausmachen, diese nicht erfolgreich meistern. Auf die erste Existenzkrise wird vielmehr eine zweite folgen, weil die wahren Ursachen nicht beseitigt wurden.

„Staatsknete“ verdeckt aktuell oft Existenzkrise

Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist in der Regel seine Liquidität bedroht. Also gilt es diese zunächst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. Das haben viele Unternehmen in den Monaten nach dem Lockdown auch mit Staatshilfe getan. Hierdurch wurde ihre existenzbedrohende Ist-Situation entschärft, aber nicht aufgehoben. Sie wird offen zutage treten, wenn die staatlichen Subventionen entfallen.

Dann dürfte die bisher verdeckte Krise meist schwer zu lösen sein, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Geschäftsmodell überholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber nur noch bedingt bereit, ihm die nötigen Finanzmittel zur Verfügung zu stellen, weil sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert Zeit und sie wird den größten Teil der Mittel verschlingen. Ähnlich verhält es sich bei vielen Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit, sofern kein in ihren Augen überzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet.

Die Problemwurzeln ermitteln und analysieren

Deshalb ist der erste Sanierungsschritt stets eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das heißt, sich Fragen stellen wie: Warum werden die „Problemlösungen“ des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil der Service nicht stimmt? Oder weil…?

Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind. Zum Beispiel, weil die Beschaffungskosten zu hoch sind? Oder weil die Produktionsprozesse ineffizient sind? Oder weil die Kosten-Nutzen-Relation der Problemlösung aus Kundensicht zu niedrig ist? Oder weil…?

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Erst durch dieses konsequente Nachfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen. Doch dies ist allein genügt nicht, um nachhaltige Problemlösungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht früher erkannt und gelöst? Zum Beispiel, weil ein Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen die nötige Kompetenz hierfür fehlt? Oder weil…?

Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen in der Regel nur mit externer Unterstützung, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um die Problemwurzeln zu ermitteln, ist ein schmerzhafter Prozess. In ihm werden auch Versäumnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt. Deshalb sind mit der Sanierung eines Unternehmens meist auch personelle Wechsel auf der Managementebene verbunden.

Ein Sanierungskonzept und -gutachten erstellen

Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. In ihm werden die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen möchte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert.

Das Sanierungskonzept dient als Grundlage für das Sanierungsgutachten. Mit ihm sollen die (potenziellen) Kapitalgeber des Unternehmens von dessen Sanierungsfähigkeit überzeugt werden. In dieses Gutachten fließen zahlreiche in- und externe Faktoren ein, wie zum Beispiel

  • die Attraktivität des Marktes des Unternehmens,
  • dessen angestrebtes, künftiges Geschäftsmodell und
  • die Geschäftsrisiken.

Im Sanierungsgutachten wird auch geprüft, inwieweit das Sanierungskonzept tatsächlich geeignet ist, das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu führen. Beurteilt werden unter anderem die Schlüssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Maßnahmen sowie deren Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage. Zudem werden Alternativrechnungen durchgeführt, die unter anderem die Planungsunsicherheiten berücksichtigen. Außerdem werden in dem Gutachten die kritischen Prämissen dargestellt, auf denen die Planungen beruhen (z.B. Markt-/Konjunkturentwicklung, Entwicklung der Rohstoffpreise, Fortbestand der Verträge mit Großkunden).

Den Meilenstein Turnaround erreichen

Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die nötigen Finanzmittel zur Verfügung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen, deren wichtigstes Teilziel das Erreichen des Turnarounds ist.

Stellt das Management eines Unternehmens fest „Wir haben den Turnaround geschafft“, bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur; seine Existenz ist nicht mehr akut bedroht. Der Turnaround ist somit ein zentraler Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Sanierung des Unternehmens und die Wiederherstellung seiner Wettbewerbsfähigkeit abzielt.

Um diesen Meilenstein zu erreichen, ist meist ein Bündel von Maßnahmen nötig, die zum Beispiel auf

  • eine Senkung der Fixkosten,
  • eine Steigerung der Produktivität und Qualität,
  • eine Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und
  • ein Sicherstellen der Liquidität abzielen.

Diese Maßnahmen sind zumindest für Teile der Belegschaft meist schmerzhaft, denn mit ihnen geht neben einer Umstrukturierung häufig ein Personalabbau einher. Zudem erfordert das Erreichen des Ziels der Maßnahmen meist ein Umdenken sowie Aufgeben liebgewonnener Routinen und Verhaltensmuster. Entsprechend schwer ist der auf einen Turnaround abzielende Changeprozess zu managen, da er meist auch auf Widerstände stößt.

Wieder zuversichtlich in die Zukunft blicken

Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds mittels vorab definierter Kennzahlen wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz, Rendite, Durchlaufzeiten. Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das sogenannte Tal der Tränen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibehält. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn in dem Turnaround-Prozess die wahren Krisen- bzw. Brandursachen beseitigt wurden und nicht nur der Brandbeschleuniger Corona bekämpft wurde.

Dieser Artikel erschien zuerst auf unserem Partnerportal Process.

* Der Autor ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die unter anderem eine Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant anbietet. Er ist zudem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.

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