Offene Gehaltsrunden und Organisationsrollen New Work: Selbstverwaltete Teams in Unternehmen

Autor / Redakteur: Giuliano Oswald / Sarah Böttcher

Agilität und Selbstorganisation zeichnen den „New Way of Working“ aus. Was im Projektalltag seit Jahren als bewährtes Mittel im Einsatz ist, entfaltet sich in Unternehmen immer mehr zu einer bevorzugten Arbeitsmethodik, bringt aber auch Herausforderungen mit sich.

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Ein selbstverwaltetes Team legt Rollen für alle Verantwortlichkeiten fest, beispielsweise für die Projekt-, Ressourcen-, Personal-, Urlaubs- und Überstundenplanung. Entscheidungen trifft jedes Teammitglied mit Rollenfunktion in der Regel selbst.
Ein selbstverwaltetes Team legt Rollen für alle Verantwortlichkeiten fest, beispielsweise für die Projekt-, Ressourcen-, Personal-, Urlaubs- und Überstundenplanung. Entscheidungen trifft jedes Teammitglied mit Rollenfunktion in der Regel selbst.
(Bild: SWAN GmbH)

Um auf Dauer erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen ständig anpassen. Im besten Fall handeln sie dabei proaktiv und antizipativ. Das erfordert bewegliche Organisationen und agile Arbeitsweisen sowie einen visionären Blick, ob der eingeschlagene Weg in die gewünschte Richtung geht. Agilität ist eine Führungsdisziplin, die Menschen in Unternehmen dazu befähigt, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig Entscheidungen zu treffen und die Notwendigkeit für einen strategischen Richtungswechsel zu erkennen. In den letzten zwei Jahrzehnten entstanden etliche agile Methoden, um die Herausforderungen durch Selbstorganisation in Unternehmen erfolgreich zu lösen.

Entscheidungsfindung im Team

Ein erster Schritt hin zu einem selbstverwalteten Team ist das Definieren von Rollen für alle Verantwortlichkeiten, beispielsweise für die Projekt- und Ressourcenplanung (Welches Teammitglied arbeitet in welchem Projekt?), Personalplanung (Bewerbungsgespräche, Einstellung und Einarbeitung) und die Urlaubs- und Überstundenplanung. Rollen definieren Verantwortlichkeiten, aber nicht zwingend die Tätigkeiten, die damit verbunden sind. Die Rollen wechseln zyklisch. Durch diese Vorgehensweise laufen die Entscheidungen insgesamt effizienter und schneller ab.

Entscheidungen trifft das Teammitglied mit Rollenfunktion in der Regel selbst. Bei unklaren Entscheidungsfindungen kann sich der Rolleninhaber jedoch an die entsprechenden Wissensträger wenden. Ist die Entscheidungslage auch nach Konsultation eines Wissensträgers unklar, wendet sich der Rolleninhaber an sein Team, um gemeinsam zu entscheiden.

Für alle die beste Lösung finden

Anders ist die Vorgehensweise bei wichtigen organisatorischen Entscheidungen. Diese trifft das Team als Konsent-Entscheidung: Nach einem streng durchmoderierten Prinzip bringen die Teammitglieder Einwände vor, müssen zugleich aber auch Alternativen liefern. Das fördert die konstruktive Zusammenarbeit und neue Lösungsansätze. Es gilt die Richtlinie der Konsent-Methode „Good enough for now and safe enough to try“. Sofern möglich, soll keine Entscheidung in Stein gemeißelt, sondern revidierbar sein, wenn es neue Informationen oder Entwicklungen dazu gibt.

An einem Beschluss arbeitet das Team so lange, bis alle mit dem Ergebnis einverstanden sind. Damit erzielt das Team bestmögliche und inhaltlich passende Lösungen, anstelle von fremdbestimmten Entscheidungen durch Vorgesetzte, die von oben „aufgestülpt“ werden und in der täglichen Arbeit häufig wenig Akzeptanz finden. Der Widerstand ist in der Regel geringer, da eine höhere Wertschätzung und mehr Vertrauen unter den Teamkollegen bestehen.

Volle Transparenz bei Gehältern

Im selbstorganisierten Team gibt es keine Mitarbeiter- oder Beurteilungsgespräche mit Vorgesetzten im klassischen Sinn. Mit der Transparenz gehen offene Feedback-Runden einher: Anhand eines gemeinsam erarbeiteten Katalogs setzt sich jeder Mitarbeiter gedanklich mit dem jeweiligen Kollegen auseinander und trägt seine Überlegungen im Team-Meeting unter Anwesenheit aller vor. Die Rückmeldungen im Team bringen dem Einzelnen weit höheren Mehrwert als ein Einzelgespräch mit dem Vorgesetzten. Sie sind fachlich fundierter und aus Sicht mehrerer vorgebracht.

Im Anschluss an die Feedback-Runden und mit etwas zeitlichem Abstand erfolgt die ebenfalls offene Gehaltsrunde. Im gesamten Umstrukturierungsprozess stellte diese die größte Hürde dar. Hierüber diskutieren die Mitarbeiter erfahrungsgemäß am intensivsten. Auch die Geschäftsführung hat in diesem Punkt meist die größten Bedenken, da sie Unstimmigkeiten aufgrund Diskrepanzen im Gehaltsgefüge befürchtete und der Schritt der Offenlegung nicht umkehrbar ist. Um jedoch eine vollumfängliche Selbstverwaltung aufzusetzen, ist die Transparenz der Gehälter die logische Konsequenz und unausweichlich. In den offenen Gehaltsrunden benennt jeder Einzelne sein aktuelles Gehalt und die gewünschte Gehaltserhöhung. Diese wird im Team diskutiert. Die Gesamterhöhung wird anschließend an die Geschäftsführung kommuniziert, die ebenfalls ein Budget erarbeitet hat. Liegen die Summen deutlich auseinander, verhandeln zwei Teammitglieder mit der Geschäftsführung über die Gesamterhöhung. Das Entwicklerteam schafft damit eine faire Gehaltsstruktur. Es kommt nicht mehr auf das Verhandlungsgeschick des einzelnen Mitarbeiters an.

Wertschätzung im lebendigen System

Die Selbstorganisation des Entwicklerteams ist projektunabhängig. Vielmehr geht es darum, parallel ablaufende Projekte möglichst effizient zu bedienen. Durch die Selbstverwaltung erreicht das Team ein hohes Maß an Flexibilität. Gleichzeitig schafft der transparente Ansatz viel höhere Akzeptanz, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter kurzfristig in einem anderen Projekt aushelfen soll. Es zeigt sich, dass ein solches Projekt-Hopping bei Mitarbeitern oftmals für Unzufriedenheit sogt, wenn sie – ohne die unternehmerischen Hintergründe zu kennen – von der Führungskraft „versetzt“ wurden. Ziel der Selbstverwaltung ist es, durch maximale Transparenz möglichst große Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit für jedes Teammitglied zu erreichen. Unternehmen mit selbstverwalteten Teams streben ein lebendiges System an, in dem jeder Einzelne sein Wissen und Können einbringen kann. Das steigert die Wertschätzung untereinander und alle profitieren davon – fachlich wie auch menschlich.

Zielführend für alle

Die Vorteile des „New Way of Working“ liegen auf der Hand: Durch Transparenz und Entscheidungsfreiheit ist die Arbeit sinnstiftend. Je mehr Gestaltungsfreiheit Mitarbeiter haben, desto mehr Freude und Motivation empfinden sie bei ihrer Tätigkeit. Der Team-Zusammenhalt ist groß und die Atmosphäre vertrauensvoll. Das alles fördert die Bindung an und die Identifikation mit dem Unternehmen. Damit sinkt die Fluktuation, das Unternehmen kann nachhaltig wachsen. Zudem werden Entscheidungen mit maximaler Informationsdichte getroffen, weil sich alle einbringen. Ein Blick auf andere Unternehmen zeigt, dass leitende Mitarbeiter mit komplexen, technischen Fragestellungen häufig überfordert sind. Entscheidungen müssen hier mehrere Hierarchiestufen durchlaufen, weshalb den Führungskräften weniger Fakten und Fachwissen zur Verfügung steht. Entsprechend suboptimal ist oftmals das Ergebnis.

Giuliano Oswald
Giuliano Oswald ist Projektleiter für konzeptionelles und Software-Design und für die Mitarbeiterplanung im Augsburger SWAN-Entwicklerteam zuständig.

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