Lieferantenmanagement Die Sorgfaltspflicht in Lieferketten richtig umsetzen

Autor / Redakteur: Jan-Hendrik Sohn / Sarah Gandorfer

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) ist eine Herausforderung. Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle direkten Lieferanten Menschenrechts- und Umweltstandards einhalten. Es ist nicht auszuschließen, dass diese Sorgfaltspflicht auf Sub-Lieferanten ausgedehnt wird.

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Gegen Kinderarbeit sowie Ausbeutung der Menschen in ärmeren Ländern und für den Umweltschutz soll das Lieferkettengesetz fungieren.
Gegen Kinderarbeit sowie Ausbeutung der Menschen in ärmeren Ländern und für den Umweltschutz soll das Lieferkettengesetz fungieren.
(Bild: sittinan - stock.adobe.com)

Die Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) erfordert Transparenz über die Arbeit mit Lieferanten. Der wohl wichtigste Punkt ist die Erweiterung des Risikomanagements auf CSR-Risiken. Dafür ist eine Anpassung bestehender Compliance- und Vertragsregelungen sowie die Installation wirksamer Kontrollmechanismen erforderlich. Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre Einkaufsorganisationen in die Lage versetzen, ihre Lieferketten flexibel zu gestalten, um bei Verstößen möglichst schnell passende Ersatzlieferanten zu beauftragen.

Auch wenn das Gesetz zunächst nur die Verantwortung für direkte Lieferanten regelt, ist der zur Umsetzung notwendige Aufwand enorm – insbesondere, wenn eine Organisation mit vielen internationalen Partnern zusammenarbeitet. Ohne Digitalisierung des Source-to-Pay-Prozesses, die Einbindung externer Daten und umfassende IT-Unterstützung ist die Umsetzung des LkSG nahezu unmöglich. Das bedeutet im Klartext: Schon in der jetzigen Fassung erfordert das Gesetz eine umfassende Modernisierung der Beschaffungs- und Einkaufsprozesse und eine Erweiterung des bisherigen Risikomanagements – und die sollte zügig angegangen werden.

Erweiterung des Risikomanagements notwendig

Zur Umsetzung des LkSG müssen Einkaufsorganisationen spätestens bis 2023 eine Erweiterung ihres branchenspezifischen Risikomanagements um CSR- und Umweltrisiken sowie die revisionssichere Dokumentation sämtlicher Einkaufsprozesse sicherstellen. Das Besondere: Anders als bei der Bewertung typischer Risiko-Parameter wie Bonität, Preis, Produktqualität und Liefertreue kann der Einkauf CSR- und Umweltrisiken nicht organisationsspezifisch gewichten, sondern die Verletzung internationaler Standards muss eine direkte Auswirkung auf Beschaffungsentscheidungen haben.

Besteht beispielsweise der Verdacht auf Kinder- oder Zwangsarbeit, steht eine Beendigung der Zusammenarbeit im Raum. Dies hat zur Folge, dass Organisationen ihren Einkauf zusätzlich in die Lage versetzen müssen, konsequentes Lieferanten-Portfoliomanagement zu betreiben, um im Fall der Fälle schnell Ersatzlieferanten zu beauftragen.

Für die Bewertung von CSR- und Umweltrisiken ist eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen notwendig, die sich nicht allein aus eigenen ERP-Systemen gewinnen lässt. Die von Lieferanten bereitgestellten Informationen genügen aber als Ergänzung auch noch nicht. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie Verstöße spät oder gar nicht melden, da sie naturgemäß kein Eigeninteresse an der Einstellung der Geschäftsbeziehung haben. Somit ist der Einkauf auf von dritter Seite geprüfte Daten angewiesen, die sich in die eigenen Systeme integrieren und vor allem einfach und nachvollziehbar auswerten lassen.

Externe Daten einbinden

Die Nutzung externer Daten für die Risikobewertung in Lieferketten ist keineswegs neu: Einkäufer informieren sich schon lange bei Rating-Anbietern wie Creditreform oder Dun & Bradstreet über die Bonität ihrer Partner. Hinzu kommen Wetter- und Klimadaten, Informationen über aktuelle Katastrophenereignisse sowie über die Sicherheit der auf Lieferantenseite eingesetzten IT-Systeme. CSR- und Informationen zu Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung sind noch relativ neu.

Hier sind es vor allem Anbieter wie beispielsweise EcoVadis, die Unternehmen anhand eines Kriterienkataloges mit eigenen Gutachtern bewerten oder wie Tealbook automatisiert Informationen aus unterschiedlicher Online-Quellen sammeln und diese kontinuierlich aktualisieren. Anbieter wie riskmethods bieten sogar eine Vielzahl unterschiedlicher Risikoparameter an. Einkäufer können anhand der Informationen aus unterschiedlichen Quellen unter anderem prüfen, ob ihre Lieferanten internationale Standards einhalten. Sie sind so in der Lage, die Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes nachzuweisen, Reputationsrisiken zu vermeiden und sich aktiv gegen unfaire Arbeitsbedingungen und Umweltschäden einzusetzen. Doch wie so oft steckt die Tücke im Detail – genauer gesagt in der technisch-organisatorischen Umsetzung.

Risiko- und Performance-Daten auswerten

Gerade für Unternehmen mit weltweit verzweigten Lieferketten war schon vor dem LkSG die Anzahl der Risiko-Parameter so hoch, dass eine effiziente Auswertung ohne IT-Unterstützung nicht realisierbar war. Große Einkaufsorganisationen nutzen deshalb bereits seit vielen Jahren verschiedene Software-Tools. In Verbindung mit ERP-Systemen und Business-Software führt dies zu einer komplexen Anwendungslandschaft und verursacht hohen Aufwand, da eine umfassende Risikobewertung fast immer zusätzliche Schritte erfordert – die oft sogar manuell erfolgen müssen.

Dies gilt auch für automatisierte Regeln und Prozesse innerhalb bestehender ERP-Software: Aufgrund der mangelnden Integration der externen Risikoinformationen in eigene Systeme lassen sich automatische Freigaben, Sperrungen oder Warnmeldungen nur zeitversetzt aktivieren und müssen in regelmäßigen Abständen händisch nachjustiert werden. Dies kostet wertvolle Zeit und verlangsamt sowohl die Lieferantenauswahl als auch den eigentlichen Sourcing-Prozess. Zudem senkt es die dringend benötigte Flexibilität, da Einkaufsorganisationen auf bekannt gewordene Menschenrechts-verletzungen nur stark verzögert reagieren können und unter Umständen erst nach Vertragsabschluss davon erfahren. Mit der verpflichtenden Umsetzung des LkSG steigt also nicht nur die Komplexität der Risikobewertung, sondern auch der Druck zu schnellerer Reaktionsfähigkeit. Ein vollständig digitalisierter Source-to-Pay-Prozess ist dafür die wichtigste Voraussetzung.

Digitalisierung des Einkaufs erleichtert Risikomanagement

Die Vorteile eines digitalen Beschaffungsprozesses liegen auf der Hand: Geringere Durchlaufzeiten für Bestellungen und Rechnungen, höhere Transparenz über Bearbeitungsstatus und Beschaffungsentscheidungen sowie mehr Flexibilität. Dennoch wurden viele Digitalisierungsprojekte aufgrund ihrer angenommenen Komplexität und einem schwer prognostizierbaren Return on Invest (ROI) bisher eher halbherzig vorangetrieben. Vor allem international agierende Organisationen mit zahlreichen Tochter-Unternehmen, Niederlassungen und Produktionsstätten haben Mühe, die hochkomplexen IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Datensilos, ineffiziente und teilweise immer noch papiergebundene Prozesse sowie mangelnde Transparenz und Flexibilität sind deshalb nach wie vor an der Tagesordnung. Angesichts der neuen Vorschriften muss sich diese Situation jedoch dringend ändern. Die globale Pandemie hat bereits im vergangenen Jahr zu einem Digitalisierungsschub geführt, der nun durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz noch verstärkt wird.

Einkaufsorganisationen sollten also keine Zeit verlieren, denn die Digitalisierung ihrer Einkaufsprozesse ist die Voraussetzung für die strukturierte Bewertung von Lieferanten und damit eine wichtige

Grundlage zur wirtschaftlich sinnvollen Umsetzung des LkSG. Außerdem können sie ihre Einkaufsentscheidungen besser vorbereiten, analysieren und nachweisen, dass zum Zeitpunkt einer Bestellung auf Seiten ihrer Partner keine CSR- und Umweltrisiken bekannt waren. Einkaufsentscheider sollten darauf achten, dass neue Einkaufslösungen nicht nur Effizienzgewinne versprechen, sondern ein umfassendes Risikomanagement bieten und den Einkauf bei der Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes unterstützen.

Dabei gilt: Erst wenn Risiko- und Performancedaten dem Einkauf in aufbereiteter Form zur Verfügung stehen, können sie ihren Nutzen voll entfalten. Führungskräfte sollten sich jedoch hüten, ihre Tool-Landschaften unkontrolliert zu vergrößern. Dies würde nur zu weiteren Datensilos, Medienbrüchen und Inkompatibilitäten führen, die noch immer viel händisches Eingreifen erfordern würden. Risikobewertungen und daraus resultierende Handlungsempfehlungen sollten direkt in die Einkaufslösung integriert werden. Bei der Auswahl einer neuen Software ist darauf zu achten, dass sie sich in bestehende Systeme integrieren lässt, eine einheitliche Datenbasis (Single Point of Truth) schafft und einen Rundumblick auf alle Lieferanten ermöglicht. Viele in die Jahre gekommene ERP-Systeme lassen entsprechende Möglichkeiten noch vermissen und sind damit weder zeitgemäß noch zukunftsfähig.

Partnerschaften neu denken

Doch Technik allein reicht nicht aus. Um robuste, flexible und nachhaltige Lieferketten aufzubauen, müssen Einkaufsorganisationen das Verhältnis zu ihren Partnern auf ein neues Level heben und deutlich enger zusammenarbeiten. Dazu sollten sie Lieferanten identifizieren, mit denen sie einen offenen Austausch pflegen können, aus dem Innovationen entstehen können. Wie eine Studie von Coleman Parkes jüngst herausgefunden hat, wird die gute Zusammenarbeit mit Lieferanten sogar ein immer wichtigeres Instrument, um die eigene Innovationsfähigkeit zu verbessern. Fast ein Drittel (29 Prozent) der Lieferanten gaben an, dass sie weniger bereit sind, Innovationen mit Kunden zu teilen, die zu spät zahlen, 23 Prozent, dass verspätete Zahlungen Innovationen behindern.

Auch hier sind digitale Prozesse und moderne Tools eine wertvolle Hilfe. Einkäufer können anhand vorhandener Daten passende Partner identifizieren und mit ihnen ins Gespräch kommen. Durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit erhalten sie Einblicke in deren Prozesse und Lieferketten – und genau darauf kommt es sowohl bei der Umsetzung des LkSG an. Bisher haben Organisationen meist nur ihre Top-Lieferanten im Blick, mit welchen Unternehmen ihre Tier-2-Lieferanten zusammenarbeiten, bleibt jedoch im Dunklen. Hier sollte der Einkauf dringend aktiv werden – sei es, um aktiv gegen Zwangsarbeit und unfaire Arbeitsbedingungen vorzugehen, sich auf die Verschärfung gesetzlicher Regelungen vorzubereiten oder sich einen Vorsprung vor weniger vorausschauend handelnden Mitbewerbern zu sichern.

Fazit: Technik allein ist kein Erfolgsgarant

Zwar bürdet das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz Unternehmen nicht wie ursprünglich geplant erhebliche Berichts- und Nachweispflichten über nachgelagerte Lieferanten auf. Dennoch sollten Unternehmen auf mittlere Sicht damit rechnen, dass solche Forderungen früher oder später noch umgesetzt werden. Zuverlässige Daten und deren strukturierte Auswertung durch moderne IT werden deshalb künftig von entscheidender Bedeutung sein. Entscheider sollten deshalb bei der Evaluation neuer Softwarelösungen nicht nur auf prognostizierte Effizienzgewinne schielen, sondern umfassend prüfen, ob sie damit CSR- und Umweltrisiken frühzeitig erkennen, um schnell reagieren zu können. Sie sollten zudem einen tieferen Blick in bestehende Lieferketten ermöglichen und mehr Transparenz über Abhängigkeiten von Sub-Tier-Lieferanten schaffen.

Doch Technik allein ist noch kein Erfolgsgarant. Um die geforderte Transparenz auf internationaler Ebene sicherzustellen und sich auf eine Verschärfung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes einzustellen, müssen sowohl der Umgang als auch die Art der Zusammenarbeit mit Lieferanten neu definiert und deutlich partnerschaftlicher aufgebaut werden als bisher. Unternehmen sollten mit ihren

Partnern beispielsweise schnellstmöglich Konsens über veränderte Kundenanforderungen herstellen, die Notwendigkeit umfassenderer Transparenz kommunizieren und miteinander vereinbaren. Neben der Digitalisierung herrscht also auch beim Thema Lieferantenbeziehungen dringender Handlungsbedarf. Die dazu notwendigen Änderungen werden für alle Beteiligten ein gehöriges Stück Arbeit sein – vor allem, wenn sie mit internationalen Partnern zusammenarbeiten. Mit den passenden technischen Lösungen im Zusammenspiel mit Veränderungsbereitschaft auf allen Seiten werden Auftraggeber und Lieferanten für die Zukunft besser aufgestellt sein.

Jan-Hendrik Sohn
Jan-Hendrik Sohn ist Regional Director DACH und CEE von Ivalua. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im E-Procurement-Business und ist Experte für die Einkaufsprozesse in Großunternehmen. Der gelernte Groß- und Außenhandelskaufmann war vorher als Senior Account Director DACH bei Tradeshift tätig. Während seiner Karriere bekleidete Sohn verschiedene Führungspositionen – unter anderem als Sales Director bei SynerTrade, Prokurist und Mitglied der Geschäftsführung der Onventis GmbH sowie als Sales Manager für die DACH-Region und die Niederlande bei Capgemini Procurement Services.

Bildquelle: Ivalua

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