Praxistipps für erfolgreiche ITIL-Projekte Die Kunst der präzisen Planung

Autor / Redakteur: Frank Zielke (Infora) / Philipp Ilsemann

ITIL-Projekte haben nach einer aktuellen Studie vielfach die Erwartungen der Anwender übertroffen. Dennoch führt der Einsatz des Regelwerks nicht automatisch zu positiven Ergebnissen.

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( Archiv: Vogel Business Media )

Der internationale Standard ITIL (IT Infrastructure Libraries) zur Gestaltung von IT-Prozessen zeigt sich in der Unternehmenspraxis überwiegend von seiner positiven Seite. Zu diesem Ergebnis kommt eine Erhebung des Beratungshauses Infora unter mehr als 200 Anwendern, die dieses Regelwerk im Einsatz haben. Danach bewerten die Firmen ihre ITIL-Projekte durchschnittlich mit der Note „gut“, vielfach wurden sogar bessere Resultate als erwartet erzielt.

Im Ranking der Nutzenvorteile von ITIL, die sich in der Praxis positiver als ursprünglich kalkuliert darstellen, steht besonders die Verfügbarkeit der IT-Prozesse weit oben. Sie wird von mehr als jedem zweiten Befragten besser bewertet, als zum Start der ITIL-Maßnahmen geplant. Für etwa zwei von fünf haben auch die Ergebnisse bei der Benutzerzufriedenheit und Qualität der IT-Services sowie der Standardisierung bei den IT-Prozessen die Projekterwartungen deutlich überschritten. Ebenso konnten 39 Prozent der ITIL-Anwender bei der Kostenreduzierung höhere Effekte als vermutet erreichen. Zudem stellt sich in jedem dritten Fall auch die Effizienz beim Einsatz der Personalressourcen überplanmäßig gut dar.

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Traditioneller Technologiefokus erzeugte Defizite bei den IT-Services

Somit befinden sich meist höhere Optimierungspotenziale in den IT-Prozessen als die Unternehmen selbst vermuten. Der Grund besteht einerseits darin, dass in der Vergangenheit ein Spannungsfeld zwischen der kontinuierlich wachsenden Komplexität der IT-Infrastrukturen und den nicht adäquat entwickelten IT-Service-Strukturen entstanden ist. Anders formuliert: Die Gestaltung der IT-Prozesse hat in der Vergangenheit häufig mit den dynamischen technischen Veränderungen nicht ausreichend Schritt gehalten, wodurch eine immer größere Schere zwischen dem Ist-Status und den Erfordernissen entstand. Darüber hinaus fehlte es bisher an einem prozessorientierten Management der IT-Services, das sich nach heutigem Anspruch dem Ziel verpflichtet sieht, neue Potenziale bei der Kostenreduzierung, Wertschöpfung und Wettbewerbsflexibilität zu aktivieren.

Aus dem Zusammenwirken vor allem dieser beiden Faktoren – der unzureichenden Fokussierung auf die IT-Prozesse und deren Management – entwickelten sich strukturelle Leistungsbeschränkungen, die sich durch den Einsatz von ITIL vergleichsweise schnell auflösen lassen. Nach den typischen Praxiserfahrungen sind sowohl die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung als auch die der Kostenersparnisse schon deshalb enorm, weil beispielsweise die personellen Ressourcen rationeller eingesetzt, die Fehlerquote verringert und die Verfügbarkeit der IT-Systeme am Arbeitsplatz der Mitarbeiter gesteigert werden können.

ITIL ist ein Orientierungsrahmen und kein Rezept

Trotz dieser Verheißungen stellen ITIL-Maßnahmen keine einfachen Vorhaben dar. Diese Erfahrungen mussten offenbar auch die Anwender der Infora-Erhebung machen, wenn sie den Schwierigkeitsgrad der bisherigen Projekte zu fast drei viertel als „hoch“ bis „sehr hoch“ bezeichnen. Lediglich jeder zwölfte Befragte hat die Umsetzung der Maßnahmen als nicht übermäßig anspruchsvoll erlebt.

Tatsächlich verlangt der Einsatz des Frameworks nicht nur spezifische ITIL-Kompetenzen, sondern vor allem ist ein neuer Blickwinkel erforderlich. Denn statt der früheren, traditionell eher technologiefokussierten Herangehensweise steht bei ITIL die serviceorientierte IT-Organisation im Vordergrund. Die Auswirkungen dieses Wandlungsprozesses sind weitreichend, weil aus den Benutzern Kunden werden, deren Wünsche und geschäftliche Anforderungen in das Zentrum der Betrachtungen rücken. Da als Konsequenz herkömmliche IT-Managementprozesse überdacht werden müssen, sehen sich die Unternehmen bei der Umsetzung dieser Kundenorientierung mit erheblichen kulturellen und gestalterischen Problemen konfrontiert.

Hinzu kommt, dass sich hinter den ITIL-Prozessbeschreibungen kein klassisches Rezept mit genauer Auflistung der Zutaten und Gewichtsangaben verbirgt. Vielmehr sind sie als Orientierungshilfen zu verstehen und verlangen deshalb eine individuelle Konkretisierung. Genau darin liegt ein zentraler Schwierigkeitsgrad für die Anwender, weil in den Projekten die Best-Practice-Modelle von ITIL auf die eigenen Bedingungen zu transferieren sind.

Komplexe Prozessbedingungen erfordern präzise Planungen

Zuvorderst steht dabei eine realistische Zielplanung, die von dem Prinzip der schnellen Machbarkeit und weniger vom theoretischen Optimum geprägt ist. So werden durch die 80-Prozent-Regel vergleichsweise schnell spürbare Ergebnisse erreicht, die die Nutzung ITIL-basierter IT-Prozesse konkret erlebbar machen. Die über eine relativierte Zielsetzung verfolgte Absicht, einen „Quick win“ in einem gewohnten Aktivitätenumfeld zu erreichen, stärkt nicht zuletzt auch die Motivation im Projektverlauf. Insofern ist den Unternehmen zu empfehlen, dass sie sich nicht in zu komplexen Projekten verlieren. Stattdessen sollten sie sich auf einzelne der zu optimierenden Prozesse konzentrieren und deren Priorisierung unter Berücksichtigung ihres Beitrages zur Wertschöpfung vornehmen.

Dafür bedarf es für die konkrete Projektplanung einer genauen Definition und Abgrenzung der betreffenden IT-Prozesse. Dahinter verbirgt sich keineswegs eine einfache Anforderung. Denn jeder Ablauf befindet sich in einem komplexen Umfeld. Dies zeigt beispielhaft der IT-Prozess für das Incident-Management. Er dient der schnellstmöglichen Wiederherstellung der Servicetätigkeit, eine genauere Ursachenanalyse – insbesondere bei häufiger auftretenden Fehlern – obliegt jedoch dem Problem-Management. Dieser Vorgang, der eher parallel zum Incident-Prozess arbeitet als diesem nachgeschaltet ist, stellt dem Incident-Management unter anderem das erforderliche Wissen zur Verfügung. Ist eine Lösung für einen Incident gefunden, und verlangt sie etwa einen Hardware-Austausch, so wird beim Change-Management-Prozess eine Änderungsanforderung eingereicht, die dann von diesem genehmigt werden muss und gemeinsam mit dem Release-Management durchgeführt wird.

Allein aus diesem beispielhaften komplexen Bedingungsverhältnis lässt sich ableiten, dass die einzuführenden ITIL-Prozesse im Regelfall nicht isoliert betrachtet werden können. Vielmehr sind in den Planungen der Umfang des betreffenden Prozesses mit konkreter Darstellung der Aufgaben, sein Detailgrad, seine räumliche Organisation, die Schnittstellen zu den angrenzenden Prozessen sowie der gewünschte Automatisierungsgrad genau zu beschreiben. Mangelt es zu Beginn an der erforderlichen Präzision, drohen im Verlauf des Projekts aufwändige Nachbesserungen und Verzögerungen. Sofern anfängliche Ungenauigkeiten auch während der Projektrealisierung unbeachtet bleiben, kann es sogar zu erheblichen Effizienzeinbußen kommen, die das Projekt zumindest teilweise in Frage stellen.

Mitarbeiter bleiben der Kern der IT-Prozesse

Auch die richtige Tool-Unterstützung spielt eine erfolgskritische Rolle. Die Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, ein positives Verhältnis zu den Tools aufzubauen. In der Praxis ist immer festzustellen, dass sie insbesondere in der Anfangsphase in einer kritischen Distanz zu den Tools stehen. Mangelt es jedoch an der erforderlichen Akzeptanz, bleiben wesentliche Potenziale der ITIL-konform gestalteten Prozesse ungenutzt.

Überhaupt kommt dem Faktor Mitarbeiter eine sehr zentrale Bedeutung zu. Sie sind trotz definierter Prozessstrukturen und professioneller Werkzeuge die eigentlichen Träger der Qualität in den Serviceabläufen. Deshalb benötigen sie eine ausgeprägte fachliche Schulung, prozessorientiertes Denken und eine ausgeprägte Mitverantwortung. Diese Aspekte müssen deshalb elementare Bestandteile der Planungen von ITIL-Projekten sein. Ebenso sind genaue Zuständigkeitsstrukturen zu schaffen. Hierfür gilt es, die jeweiligen Rollen klar zu definieren sowie Process Owner und Process Manager in der Aufbauorganisation entsprechend zu positionieren.

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