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Die Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt

| Redakteur: Ira Zahorsky

Die Digitalisierung der Arbeitswelt - Fluch oder Segen?
Die Digitalisierung der Arbeitswelt - Fluch oder Segen? (Bild: gemeinfrei, pixabay.com / CC0)

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Das ISF-Forschungsteam untersucht die Folgen der Digitalisierung in der Angestelltenwelt. Einerseits kann die neue Arbeitswelt mehr Selbstbestimmung für den Mitarbeiter bedeuten – die Forscher warnen aber auch vor negativen Folgen.

Der digitale Umbruch trifft nicht nur Beschäftigte in der Produktion, sondern auch die Angestellten in Entwicklung und Verwaltung. Welche neuen Formen dabei entstehen und welche Folgen das für die Beschäftigten hat, hat ein Forschungsteam des Instituts für sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung erforscht. Ihr Fazit: Die Arbeitswelt steht an einem Scheideweg. Einerseits droht die Organisation von Kopfarbeit an einem „digitalen Fließband“, andererseits zeichnen sich neue Möglichkeiten für mehr Selbstbestimmung und ein „Empowerment“ der Beschäftigten ab. Der digitale Wandel muss jedoch zielgerichtet und unter Beteiligung der Menschen stattfinden.

Agile Methoden statt bürokratische Strukturen

„Neue strategische Trends in den Angestelltenbereichen sind die Übertragung von Lean-Konzepten aus der Fertigung und der Einsatz von agilen Methoden aus der Software-Entwicklung“, erklärt Dr. Andreas Boes, Vorstandsmitglied am ISF München. Sein Forschungsteam hat beide Entwicklungen im Rahmen der Studie „Lean und agil im Büro: Neue Formen der Organisation von Kopfarbeit in der digitalen Transformation“ untersucht. In der Studie wird deutlich: Es zeichnet sich eine grundlegende Wende in der Organisation von Arbeit und Wertschöpfung in den Büros der Angestellten ab.

Die Software-Industrie steht exemplarisch für diese Entwicklung. Agile Methoden, vor allem „Scrum“, kommen hier schon länger zum Einsatz und ersetzen das bürokratisch organisierte Wasserfallmodell mit seinen langen Planungs- und Projektlaufzeiten. Software wird nicht mehr auf Basis eines festgelegten Lastenhefts als Gesamtprodukt entwickelt, sondern in einzelne Teile zerlegt, die in kurzzyklischen Takten von zwei bis vier Wochen fertiggestellt und integriert werden. Das „Scrum-Team“ kann seine Arbeitslast dabei selbst bestimmen. Die Teammitglieder legen in täglichen Treffen ihr Wissen und den aktuellen Stand ihrer Arbeit offen.

Ganzheitliche Produktionssysteme könnten Kopfarbeit standardisieren

In Kombination mit dem Lean-Management soll es möglich sein, auch große Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern synchronisiert in einem einheitlichen Takt „schwingen“ zu lassen. „Wir haben es hier mit einem neuen industrialisierten Entwicklungsmodell zu tun, das sich in der Softwareindustrie flächendeckend durchsetzt. Zunehmend kommt es auch in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen klassischer Industrie-Unternehmen zum Einsatz“, sagt Boes.

Das Prinzip, auch Kopfarbeit zu standardisieren, einer zeitlichen Taktung zu unterwerfen und sowohl das Expertenwissen als auch die individuellen Arbeitsergebnisse für alle transparent zu machen, verfolgen laut dem Experten immer mehr Unternehmen. So experimentieren Forschungs- und Entwicklungsabteilungen im Maschinenbau oder der Automobilindustrie einerseits mit agilen Methoden, andererseits mit Elementen „ganzheitlicher Produktionssysteme“ (GPS), die bislang nur in der Fertigung zum Einsatz kamen.

Der Wandel macht auch vor den Verwaltungsbereichen nicht Halt. Die Arbeit in den Personal- und Finanzabteilungen oder im Vertrieb werde „immer standardisierter und prozessorientierter“, erklären die ISF-Experten. Der konkrete Arbeitsgegenstand, zum Beispiel eine Reisekostenabrechnung oder eine Bestellung, wird digitalisiert und in den „Workflow“ eingespeist; so genannte Ticket-Systeme versorgen die Einzelnen „wie an einem Fließband“ kontinuierlich mit Aufträgen. Komplementär dazu werden auch hier einzelne Elemente der GPS auf die Büros übertragen. Insbesondere das „Shopfloor-Management“ und Kennzahlen sorgen für einen transparenten Arbeitsprozess in den Angestelltenbereichen.

Dauerstress und Rechtfertigungsdruck sind negative Folgen

Dass ihre Arbeit, die immer effizienter und gleichzeitig günstiger werden soll, zunehmend rationalisiert und messbar wird, geht an den Beschäftigten nicht spurlos vorüber. Die intensive Teamarbeit, der Wissensaustausch und die Möglichkeit, sich gegenseitig zu unterstützen, stoßen zwar durchaus auf Zustimmung. Betroffene berichten jedoch auch von Dauerstress, einem Gefühl, unter ständigem Rechtfertigungsdruck zu stehen und keinen Einfluss mehr auf die eigenen Arbeitsabläufe zu haben.

„Die Reaktionen der Beschäftigten zeigen, dass es dringenden Handlungs- und Gestaltungsbedarf durch Politik und Gesellschaft gibt“, erklärt Arbeitsforscher Boes. Gegenwärtig stehe die Arbeitswelt an einem Scheideweg. Auf der einen Seite stehen Konzepte, die Kopfarbeit wie am Fließband organisierten. Auf der anderen Seite Strategien, die darauf setzten, das Teams und Beschäftigte in die Lage versetzt würden, selbstständig zu agieren, kollektiv zu lernen und in Eigenverantwortung Innovationen zu generieren. „Das Empowerment und die Handlungsfähigkeit der Menschen zu stärken ist aus unserer Sicht die zentrale Leitorientierung für eine erfolgreiche Gestaltung der digitalen Arbeitswelt“, betont Boes.

Zum Projekt

Das Forschungsprojekt wurde von 2013 bis 2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert und am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung durchgeführt. Im Fokus der Studie stehen die Felder Software-Entwicklung, industrielle Forschung und Entwicklung sowie Verwaltung. Ihre empirische Basis bilden 13 Kurzfallstudien auf der Grundlage von 38 explorativen Experteninterviews sowie sechs Intensivfallstudien mit insgesamt 190 Beschäftigteninterviews und Gesprächen mit Managern und Betriebsräten. Die im Rahmen des Projekts untersuchten Unternehmen kommen aus den Bereichen IT, Automotive, Maschinenbau und Elektrotechnik. (kj)

Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Partnerportal Elektrotechnik. Verantwortliche Redakteurin: Katharina Juschkat.

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