Titelstory IBM Big Blue führt Partner ins kognitive Zeitalter

Autor: Michael Hase

Der IT-Konzern IBM läutet das kognitive Zeitalter ein und richtet sein Geschäft auf Analytics, Cloud, IoT, Mobility und Security aus. Die Herausforderung für das Unternehmen besteht darin, seine Partner bei der Transformation mitzunehmen. Orientierung soll ihnen das neue Channel-­Programm bieten, das den Erwerb spezifischer Kompetenzen fördert.

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Der Roboter „Connie“, den IBM für Hilton Hotels entwickelt hat, verfügt über die Sprachkompetenz von Watson.
Der Roboter „Connie“, den IBM für Hilton Hotels entwickelt hat, verfügt über die Sprachkompetenz von Watson.
(Bild: IBM)

The Times They Are a-Changin‘. Dieser Dylan-Song könnte einem glatt in den Sinn kommen, wenn man den aktuellen Werbefilm „IBM Today“ anschaut. Der Konzern verkaufe keine Schreibmaschinen, Festplatten oder PCs mehr, heißt es darin. Stattdessen kämpfe er mit IT gegen Krankheiten, erfinde Bildungswesen und Touristik neu, revolutioniere den Handel, mache Mode intelligent. Und die Führungskräfte tragen heute Jeans statt dunkelblauer Anzüge. Tatsächlich hatte Bob Dylan selbst im vergangenen Jahr einen Auftritt in der IBM-Werbung. In einem bizarren Spot plauderte der diesjährige ­Literatur-Nobelpreisträger mit Watson über seine Texte, deren Hauptthemen das kognitive System treffsicher benannte. „Vielleicht sollten wir ­einen Song zusammen schreiben“, regte der Musiker an.

An der Werbung allein könnte man erkennen, dass sich IBM im Umbruch befindet. Vorbei die Zeiten, als der Konzern mit ­einem vermeintlichen Server-Raub die Effizienz seiner Linux-Maschinen anpries. Heute positioniert er sich als Anbieter, der das „kognitive Zeitalter“ prägt. Zu den Referenzprojekten zählt beispielsweise der Roboter „Connie“, den IBM für die Hotelkette Hilton mit Watson-Intelligenz ausstattete. Der Humanoide, dessen Name eine Reverenz an den Gründer Conrad Hilton ist, soll Hotelgästen als Concierge behilflich sein. Klassische Hardware spielt dagegen in der Außendarstellung von Big Blue kaum mehr eine Rolle. Vielmehr dominieren dort die so genannten strategischen Imperative Analytics, Cloud, Internet of Things (IoT), Mobility und Security, auf die der Konzern sein Geschäft inzwischen konsequent ausrichtet.

Viereinhalb Jahre Flaute

Wie tiefgreifend der Wandel von IBM ist, lässt sich an den Geschäftszahlen ablesen. Seit 18 Quartalen in Folge geht der Umsatz des US-Konzerns zurück. Die Einnahmen, die er mit den neuen Themenfeldern erzielt, wachsen langsamer, als das Geschäft mit klassischer Hardware (Server, Storage) und Software (Datenbanken, Integrations-Tools) einbricht. Die Erlöse aus dem traditionellen Portfolio gingen von 2012 bis 2015 insgesamt um 29,7 Milliarden Dollar zurück, wie Toni ­Sacconaghi, Finanzanalyst bei ­Sanford C. Bernstein & Co., errechnete. Dagegen sorgten die strategischen Imperative im selben Zeitraum nur für zusätzliche Einnahmen in Höhe von 13,8 Milliarden Dollar. Lag der Konzernumsatz 2011 noch bei 106,9 Milliarden Dollar, so ­betrug er 2015 nurmehr 81,7 Milliarden Dollar. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass IBM das x86-Server-Geschäft zum 1. Oktober 2014 an Lenovo abtrat.

Die anhaltenden Einbußen beim Umsatz stören Ginni Rometty, CEO von IBM, ­indes nicht, wie sie im August einem US-Magazin sagte. Das Geschäftsmodell von IBM sei weniger auf Umsatz- als auf Wertsteigerung ausgerichtet. Außerdem wies die Topmanagerin auf die Wandlungs­fähigkeit des Unternehmens hin: „Wir sind die einzige Technologiefirma, die 105 Jahre alt ist, und die einzige, die sich mehrfach transformiert hat.“

Vielfältige Disruption

Laut Rometty zeichnet sich die aktuelle Umbruchphase der IT-Branche dadurch aus, dass sie nicht wie frühere durch eine große Veränderung bestimmt ist, sondern durch mehrere disruptive Konzepte wie Big Data, Cloud und Mobility, die sich zugleich im Markt durchsetzen. Diese Gleichzeitigkeit beschleunige „den Wandel für uns und unserer Kunden“. – Und für Partner, möchte man hinzufügen. Denn einen großen Teil des Geschäfts ­wickelt das Unternehmen indirekt ab. In Deutschland wird der gesamte Mittelstand über den Channel betreut.

Manche Partner wie etwa NetUse aus Kiel ­haben längst auf den von Rometty skizzierten Wandel des Markts reagiert. Die Schleswig-Holsteiner positionieren sich heute als Cloud-Spezialist und Managed Service Provider (MSP; siehe Interview). Viele andere stehen bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells aber noch am Anfang. Allerdings beobachtet Olaf Scamperle, Vice President Global Business Partners bei IBM für die DACH-Region, dass sich Bestandspartner „vermehrt Transformationsthemen wie Analytics, Cloud, IoT oder ­Security zuwenden“. Zur Orientierung bietet IBM ihnen strategische Workshops an, um gemeinsam zu ermitteln, in welche Richtung sie ihr ­Geschäft sinnvollerweise ausdehnen (siehe Interview).

Neues Partnerprogramm

Mit dem kognitiven Zeitalter im Blick hat IBM auch das neue PartnerWorld-Programm konzipiert, das Anfang 2017 in Kraft tritt. Damit gliedert sich die Channel-Pyramide künftig in vier statt bisher in drei Segmente: Registered, Silber, Gold und Platin. Bei der Einstufung der Partner spielt ihr Umsatz mit IBM-Produkten und -Services zwar nach wie vor eine Rolle. Mehr Gewicht als bisher erhält aber die spezifische Kompetenz, die sie erworben haben. Dem Hersteller zufolge erwarten Endkunden heute von einem Partner, dass er die Expertise besitzt, ihnen bei der Transformation ihres Geschäfts und der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu helfen.

Das neue Programm sieht zunächst 44 Kompetenzen vor, für die sich Partner qualifizieren können. Sie verteilen sich auf zehn Kategorien: Analytics Platform, Analytics Solutions, Cloud, Commerce, Security, Services, Social, Systems, Watson und Watson IoT. Dazu stellt IBM den Partnern einen Leitfaden bereit, anhand dessen sie ermitteln können, welche Kompetenzen für ihr spezifisches Geschäft sinnvoll sind. Außerdem können sie mithilfe einer PartnerWorld-Konsole überprüfen, wie sie beim Erwerb der notwendigen Fähigkeiten vorankommen. Das Programm ist nicht nur für Reseller ausgelegt, sondern richtet sich genauso an Independent Software Vendor (ISVs) und MSPs.

Distribution spielt Schlüsselrolle

Bei der Weiterentwicklung ihres IBM-Geschäfts hilft den Partnern nicht zuletzt die Distribution. Generell spielt sie eine zentrale Rolle im indirekten Vertrieb von IBM, der durchgehend zweistufig organisiert ist. Darüber hinaus erfüllen VADs wie Avnet TS und TD Azlan sowie die Value-Sparte von Ingram Micro wichtige Aufgaben bei Rekrutierung und Ausbildung von Partnern ebenso wie beim Support im Tagesgeschäft. Auf dem Papier zählen zwar Also und Arrow ECS ebenfalls zu den IBM-Grossisten. In der Zusammenarbeit mit der Distribution fokussiert sich Channel-Chef Scamperle aber laut seiner Aussage auf die drei Erstgenannten (siehe „Ergänzendes zum Thema“).

Bei allen Fortschritten, die IBM im Channel gemacht hat, seit Romettys Vorgänger Sam Palmisano vor rund zehn Jahren das Geschäft stärker für Partner öffnete, sehen die Distributoren noch Verbesserungsbedarf. Mit Blick auf den deutschen Markt hält Klaus Donath, Executive Director Value bei Ingram Micro, die Partnerbasis für zu klein. Dabei stelle sich das Problem, dass es „für neue Partner zu komplex ist, mit IBM ins Geschäft zu kommen“, erläutert der erfahrene Distributionsmanager. „Das muss deutlich einfacher werden.“

Erdrückende Komplexität

970 Reseller listet der Partner-Locator auf der IBM-Website für Deutschland auf. Verglichen mit HPE oder Dell, die auf 5.000 bis 6.000 Partner kommen, ist das wenig. IBM adressiere in Teilen andere Marktsegmente als die Mitbewerber und setze im Channel auf Qualität statt Quantität, relativiert Roman Rudolf, Geschäftsführer bei Avnet TS, den Vergleich. Aber auch er sieht die Notwendigkeit, dass der Anbieter für Wachstumsfelder wie Analytics und Security neue Partner rekrutiert. Ebenso vertritt Rudolf die Ansicht, der Konzern müsse „bei der Abwicklung der Prozesse besser werden“. Die Breite des Portfolios und die Komplexität der Abläufe „wirken auf neue Partner oft erdrückend“.

Michael Görner, Director IBM Business Unit bei TD Azlan, beobachtet die Tendenz, dass Big Blue durch den starken Fokus auf die strategischen Imperative das traditionelle Geschäft ein Stück weit aus den Augen verliert. Im Markt gebe es noch viele hart umkämpfte Infrastruktur- und Storage-Projekte, die für IBM-Partner großes Potenzial bergen könnten. „Darum kümmert sich der Hersteller aber zu wenig“, kritisiert Görner. „Die Herausforderung besteht darin, das alte Geschäft auf bisherigem Niveau zu halten, während man die neuen Themen aufbaut.“

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