Agile Prozesse und bessere Software

Agile Transformation – eine märchenhafte Reise?

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Welche Fallstricke bei der Agile-Umsetzung entstehen

In jeder Sage muss der Held sich einer Umgebung stellen, die voller Gefahren ist: Zum Beispiel ein Labyrinth, ein Verlies oder eben auch der dunkle Turm eines Magiers, welcher mit Fallen gespickt ist. Diesen muss man sich bewusst stellen und gezielt damit umgehen, sonst ist es mit der Heldenreise schnell vorbei! Im Rahmen der agilen Transformation lauern die folgenden Schwierigkeiten:

1. Unsicherheit oder Angst vor Veränderung

Dies stellt sich insbesondere dann bei der Belegschaft ein, wenn die Umstellung zu schnell ist, als zu „einfach“ wahrgenommen bzw. dargestellt wird und damit oft im Resultat zu wenig Begleitung erfolgt. Natürlich fragen sich besonders die langjährigen Mitarbeiter zu Recht, ob sie ihren Platz auch in der agilen Welt noch behalten können.

Zerfällt die Belegschaft zudem in die zwei Lager der „Euphoriker“ und der „Skeptiker“, erhöht dies die Unsicherheit. Die Wahrheit liegt tatsächlich irgendwo dazwischen. Hier kann der kulturelle Faktor im Unternehmen nicht genug betont werden: Es bedarf eines klaren Commitments der Führungspersönlichkeiten, für die Erwartungen und auch Sorgen der Mitarbeiter offen zu sein, um auf Augenhöhe Transparenz und Orientierung anzubieten.

2. Kein „Ende-zu-Ende“-Ansatz

Gefährlich wird es auch, wenn versucht wird, die agile Transformation auf den Bereich der Entwicklung zu beschränken – ohne sie im Gesamtkontext der Wertschöpfungskette zu verstehen. Dies kann dazu führen, dass die Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen oder auch Zulieferern unpassend sind. Hierdurch verspielen Unternehmen ihre durch Agilität gewonnenen Effizienzgewinne wieder. Eine Ende-zu-Ende-Transformation ist dementsprechend Pflicht!

3. Projekt versus Linie

Da die meisten Unternehmen anhand von silo-artigen Abteilungen organisiert sind, werden Projekte in der Regel zwischen diesen und einer eigens gegründeten Projektgruppe koordiniert (im Englischen als „Line“ bezeichnet). Widersprüchliche Weisungsbefugnisse und unpassende Ressourcenzuordnung können die Koordination an dieser Schnittstelle erheblich erschweren. Hier ist für eine saubere Einordnung zu sorgen.

4. Tagesgeschäft

Auch wenn die Transformation zweifelsohne wichtig für die Unternehmensentwicklung ist – die tägliche Arbeit fällt nach wie vor an. Dies gilt es zu akzeptieren und diszipliniert anzupacken. Hierfür müssen die Mitarbeitern Wertschätzung und Unterstützung bei der Bewältigung dieser „Doppelbelastung“ erfahren. Denn letztendlich erwartet der Kunde außerhalb der Werktore gleichbleibende Qualität und Sorgfalt, egal was sich sonst so momentan im Inneren des Unternehmens tut.

Hat der Held unserer Geschichte nun diese Gefahren gemeistert, kann er aus dem dunklen Turm entkommen und ist so gut wie am Ziel: Dem heiligen Gral.

Sechs Bausteine der agilen Transformation

Natürlich ist der heilige Gral nicht das einfache und schnelle Heilmittel für komplexe Herausforderungen, welches sich der Held zu Beginn noch erwartet hat. Wie so oft in Erzählungen (und auch im wahren Leben!), besteht der eigentliche Schatz in den Erkenntnissen, die er auf seinen Reisen gesammelt hat.

Wer die Irrtümer über Agilität durch realistische Erwartungshaltungen ersetzt, die schlimmsten Fallstricke vermieden hat und die Erkenntnis akzeptiert, dass „übliche Projektprobleme“ nicht automatisch durch agile Methoden gelöst werden, hat gute Voraussetzungen, die agile Transformation erfolgreich zu Ende zu bringen.

Die Umstellung auf „hundert Prozent“ Agilität verläuft entlang der folgenden sechs Bereiche: Agile Methoden, Führung & Skalierung, Continuous Delivery & DevOps, Skill-Set, Agile Architektur sowie Managed Evolution. Alle sechs sollten parallel entwickelt werden, um die notwendigen Ressourcen und Strukturen aufzubauen.

Hier alle einzelnen Schritte aufzuzählen, würde den Rahmen des Artikels sprengen. Es kann eine große Hilfe bei der agilen Transformation sein, sich für bestimmte Spezialgebiete externes Know-How zuzukaufen, um auf wertvolle Erfahrungswerte, die natürlich zum Teil auch aus gemachten Fehlern entstanden sind, zurückgreifen zu können und bspw. diese Fehler bei sich selbst zu vermeiden.

Darüber hinaus geht es um einen vollständigen Kulturwandel im Unternehmen: Hin zu mehr Teamgeist und Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters und einer Kultur, die Fehlschläge, die sich aus mutigen Versuchen der Selbstorganisation und -verantwortung ergeben, nicht mit Versagen gleichsetzt. Erst wenn diese Bedingung erfüllt ist, ist die Reise wirklich am Ende angelangt.

* Andreas Meurer arbeitet als IT Project Manager bei der PENTASYS AG.

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